被土豪塔塔相中,“印度京東”BigBasket做對了什麼


原標題:被土豪塔塔相中,“印度京東”BigBasket做對了什麼

作者:陳卓

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2 月中,多家印度媒體報導,印度商業巨頭塔塔計劃收購電商平台 BigBasket 68% 的股份,如果收購成功,新成立的企業將成為印度最大的食品和雜貨電商平台。

BigBasket 是家新興的互聯網公司,但它的前身卻誕生於二十多年前。早在上世紀90 年代,創立在線雜貨零售商店的想法就在幾個創始人腦海中生根了。不過這些熱血中年的電商路走得併不順,他們的第一個創業項目歷經磨難,最後還是以破產告終。不過,這些早年間的磨礪也幫助後來的 BigBasket 打下一個堅實的基礎。

簡史

1999 年,6 個剛過而立之年的男人合夥建立了印度第一家線上零售平台 Fabmart.com,它比後來聲名顯赫的印度電商平台 Flipkart 足足早成立了8 年。

最初,Fabmart 只賣音樂光盤,後來漸漸把品類擴展到了書籍、玩具、電腦、珠寶、手錶和食品等雜貨。當時,印度的互聯網還沒普及,在線支付也幾乎不可能,Fabmart 的生意做得非常艱難。

雪上加霜的是,2001-2002 年的互聯網泡沫破裂也衝擊了 Fabmart,無奈之下,公司只能開設一家名為 Fabmall 的實體零售店。

兩年後,Fabmall 和另一家零售店 Trinethra Super Retail 合併成立了新公司。合併後的公司又在2006 年被印度 Aditya Birla 集團收購,截至收購前,Fabmall 的合資公司共有約150 家線下門店。

而在線上轉線下的四年間,有五位創始人相繼離開了公司,唯有號稱“印度電商之父”的Vaitheeswaran K 孤注一擲,希望重振Fabmart.com,他甚至收購了一家總部位於美國的電商公司Indiaplaza.com 用以補充Fabmart 的業務。但各種努力都沒有奏效,2013 年,Fabmart 還是破產了。

Fabmart 無疑是個失敗的項目,但它有一點很成功,就是教會了創始人們生意的本質和邏輯。 2011年,Fabmart 六位早期創始人中的四位又聚到一起,外加新人 Abhinay Choudhari,共同創辦了 BigBasket。

和剛問世就遭遇互聯網泡沫破裂的 Fabmart 相比,BigBasket 顯然更加幸運,在那時,移動互聯網的時代正在開啟,無限的新機遇正在向它招手。

BigBasket 不負眾望,10 年之後,它成為了印度領先的在線雜貨零售平台,並得到了阿里、Trifecta Capital、Bessemer Venture 和 Mirae Asset 等公司的投資。 2020 年6 月,BigBasket 全年銷售額為10 億美元,平台上一共售出了1.8 萬種商品,日訂單量達30 萬單。

今年2 月,市值1060 億美元的印度塔塔集團宣布以13 億美元收購 BigBasket 68% 的股權,BigBasket 又實現了一次跨越。

BigBasket 與塔塔集團聯手後,將成為印度在線雜貨零售領域最強的玩家之一。據諮詢公司 RedSeer 今年1 月的一份報告顯示,受疫情影響,印度在線零售市場將在2025 年達到240 億美元的規模,而在2019 年,這個數字只有18 億美元。

跑贏大盤,笑到最後

在電商行業,尤其是食雜電商這個細分領域,BigBasket 一直面臨著激烈的競爭。 ZopNow、PepperTap、LocalBanya 等競爭對手相繼退場,只有 Grofers 存活了下來。而當巨頭們意識到印度零售市場的巨大潛力後,亞馬遜、信實、Flipkart 和 Swiggy 等資金實力雄厚的企業紛紛進軍這一領域。

雖然競爭極其激烈,但 BigBasket 還是成功保持了領先地位,這主要得益於兩點,一是公司有大量的現金儲備,二是較之後來者,BigBasket 有能力更好地服務消費者。

Fabmart 的失敗讓這幾位創始人意識到,想要在眾多線上零售平台中脫穎而出,資本投入非常關鍵,印度這個人口大國的零售市場異常複雜,而且供應鏈非常脆弱,建設基礎設施、佔領市場一定需要大筆投入。因此,BigBasket 在每一輪融資過程中都在爭取單次大量融資,2012 年3 月,BigBasket 完成1000 萬美元A 輪融資,投資方為Ascent Capital,這是當時印度市場上最大規模的單筆A輪融資。

BigBasket 聯合創始人兼首席執行官Menon 在2016 年接受當地媒體採訪時說:“我們當時一心想著融資,因為我們深知這份依賴規模經濟的事業不可能單靠自有資金做大。要么你從第一天起就不斷擴張,要么你就永遠止步不前,然後被淘汰。”

早期,BigBasket 在從批發商、零售商和果蔬市場處採購商品的同時,也逐步建立起了一個完整的、對庫存有絕對管控能力的供應鏈體系,BigBasket 還重資建立了冷庫網絡和冷鏈車隊。

憑藉著對庫存的絕對控制,BigBasket 能夠直接從農民和廠家手中直採新鮮果蔬、包裝食品和其他雜貨,這提升了公司的毛利水平。

研究機構 Forrester 高級分析師 Satish Meena 表示,BigBasket 早就意識到了庫存導向、自營物流的重要性,依賴第三方供應商做物流其實非常危險。

Meena 說:“庫存導向幫助BigBasket 提高了訂單完成率,因為他們比那些依賴第三方供應商的平台擁有更多的產品種類,可以更好的滿足顧客需求。而這樣的高效同時幫他們帶來了更多新用戶。”

“它靠帶給顧客最好的體驗來留住顧客,而不是給予低價補貼和折扣。” Meena 補充道。

隨著公司規模越來越大,BigBasket 也得到了更多風投的注資,這些錢進一步提升了企業的運營能力。 5 年時間裡,BigBasket 的 GMV 從400 萬美元迅速增加到了2 億美元,用戶數量也達到了400 萬。

繼續創業

在 BigBasket 達到了理想規模而且擁有足夠大的用戶群之後,它就開始摸索著打造“第二增長曲線”了。

當然這裡面不乏失敗的嘗試,比如,該公司在2016 年嘗試推出了名為BBExpress 的“一個半小時​​送達”配送服務,不過這個業務只維持了三年,雖然業務失敗了,但BigBasket 並沒有放棄對新業務線的探索。

為了提高公司整體的毛利水平,BigBasket 先後創建了自己的穀物、豆類和果蔬品牌,然後啟動了 To B 業務 HoReCa,開始向 Kirana 等零售店以及各個酒店、餐廳銷售這些產品。

2018 年,BigBasket 收購了自動售貨機初創企業 Kwik24,並推出一款名為 BBInstant 的新售貨機,讓客戶可以自行通過其應用程序在社區和辦公室買到食品。同年,BigBasket 收購了一家物流行業初創公司 Morning Cart,正式進軍“當天達”送貨業務。

自成立以來,BigBasket 一直在培養用戶以周為單位進行採買的消費習慣, BigBasket 經研究發現,有計劃的集中採購佔據了家庭消費的大頭,一旦用戶能夠習慣在BigBasket 平台上完成每週的集中採購,那麼平台也就能持續穩定地獲得大筆收入。推出“當天達”業務後,BigBasket 具備了配送用戶大單採購的能力,這會進一步增加客戶黏性、穩定市場份額。

為了實現“當天達”,公司創造了線下零售店+倉庫共同存貨的方式,在單個倉庫中囤積了多達5000 種產品以完成日常訂單。

“當天達”的成本與之前的BB Express (一個半小時​​送達)成本接近,但二者使用場景不同,人們使用BB Express 往往是為了急用某種產品,客單價極低,而“當天達”廣泛應用在家庭採購中,客單價較高,這樣來看,單位物流成本下,“當天達”帶來的收益顯然更高。

通過重資產建設物流系統、開發新業務、聚焦用戶體驗,BigBasket 的零售帝國已經初見雛形。分析師 Meena 認為,BigBasket 已經建立起了一個成熟的、面向高收入家庭和高淨值的服務網絡。塔塔集團在此時選擇收購 BigBasket 的大多數股權,正好給自己找到了一個進入高端消費場的途徑,這次收購也許最終能夠幫助塔塔建立起服務各個收入群體的電商網絡。

不過也應該看到的是,有百年曆史的傳統企業塔塔和新生的 BigBasket 在文化、管理模式上都存在巨大差異,收購完成後,二者是否能順利磨合,可能就是另一個故事了。

本文選自 KrASIA, 原文標題 BigBasket’s ingenious journey to crack India’s complex e-grocery market,作者 Moulishree Srivastava