3400萬用戶、250億估值,探索巴西Nubank崛起的背後


原標題:3400萬用戶、250億估值- 探索巴西Nubank崛起的背後

作者:墨騰創投(ID: Momentum Works)

白鯨出海注:本文為墨騰創投發布自白鯨出海專欄的原創文章,轉載需保留本段文字,並且註明作者和來源,商業轉載和使用請千萬作者個人主頁,聯繫尋求作者授權。

大洋彼岸的Nubank

在過去一年數字化浪潮的推動下,東南亞各個領域頭部初創企業都陸續宣布了各自的上市計劃。而在大洋的彼岸,拉美整個生態圈也進入一個上升期,從Rappi 的超級應用計劃到墨西哥第一家獨角獸Kavak 一年不到估值翻番的優異戰績,我們能看到初創企業在拉美如雨後春筍般地成長。

提起這幾年拉美的創業生態,就一定繞不開來自巴西的Nubank,這家金融科技公司在一個月前融資4 億美元,其估值達到250 億美元,是拉美估值最高的初創企業之一,也被一些外媒評為世界十大金融科技公司之一。

Nubank 的用戶數量也從2017 年的200 萬一路飆升到了2020 年的3400 萬,高速增長的背後,除了口碑相傳之外,依靠的是Nubank 在這些年對人才密度的充分利用和高效的團隊執行力,以及Nubank 的四個產品支柱:技術、產品、數據、客服。

雖然已經有不少文章也分析過巴西的創投市場和金融科技生態,但是Nubank 是如何在這期間快速崛起,有著怎麼樣的策略,如何解決消費者的痛點等細節卻鮮有提及。

熟悉墨騰的朋友都知道,我們會不定時地組織了一些朋友圈內部的私享會,與墨騰在東南亞、拉美、澳大利亞和大中華區的一些傳統銀行的朋友和金融科技投資人交流經驗。而在今年3 月,我們與曾在Nubank 擔任高管的朋友就Nubank 過去幾年在拉美的成長和運營做有過深度的交流,今天藉這個機會把一部分內容分享給大家,文中引述均以墨騰的朋友代替。

產品與技術

如今的Nubank 已經從單一的虛擬信用卡擴展至個人貸款、資產管理、人壽保險等業務。但當Nubank 建立之初,一個難題就擺在面前:Nubank 面臨的是一個未被教育過的市場和對Fintech 充滿疑問的龐大用戶群。

這也就讓Nubank 更加註重利於技術來提高其生產力,將繁重、重複性的工作通過自動化的方式解決,從而將更多的精力投入到對用戶的服務上。

墨騰的朋友透露到Nubank 在去年幾乎自動化了50% 上的郵件回復以及30% 以上的客服諮詢,今年的採用率也許會更高。但在使用技術的同時,Nubank 也保持相當比例的人工客服。鑑於如今技術的局限性,並不是所有的問題都通過自動化的技術得以完美解決,比如說當用戶想要修密碼或恢復賬戶時,可能需要經過好幾輪的機器人自動回復之後才會轉移到一個人工客服上,而在這個過程中,用戶的體驗是大打折扣的。

技術不應該成為增加用戶不信任或摩擦的推手,所以當面對毫無經驗的用戶群體時,除了需要智能化、自動化的技術支持,也需要保持一定的人性化。

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除了產品技術的因素之外,Nubank 在給客戶寄信用卡時,相比起傳統銀行把信用卡裝在便宜的信封裡,Nubank 則是將其信用卡裝在一個精美的盒子中,給用戶“蘋果”級的產品包裝體驗。這種對於用戶體驗感的重視,這也讓Nubank 俘獲了大批的忠誠粉絲,為其口碑營銷和交叉銷售奠定了基礎。

人才與執行力

拉美相比東南亞而言是一個人才相對豐富的地區,而Nubank 在人才體系的方面也有自己的獨特的文化,即以客戶為中心。

其實在產品和技術上也能體現出這種以客戶為中心的企業文化,畢竟拉美的普通群眾對於傳統銀行而言,一直都是不受重視的群體。

建立起這種文化對於吸引人才和後續的執行力十分關鍵,當他們認同你的企業文化之後,他們也就有了高效的執行力和相當大的自主權,在Nubank,優化成本、新產品開發,重構代碼等這些都是由相關的部門自己決定的。

而當Nubank 在擴張到其它市場時(比如墨西哥),會將其老員工派去負責企業文化、業務等方面的培訓,每一個加入Nubank 的新員工都會在總部巴西學習和交流一段時間,以便更好地融入Nubank 的企業環境。

同時其它市場的員工與總部會保持高頻率的交流,各個部門之間每半個月/一個月需要互相匯報他們的項目進度以及分享他們所學到的東西。對於表現欠佳的部門和團隊,公司中資歷較老的管理層甚至CTO 會在一段時間內與該部門一起工作,與他們交流並指導如何改善當前的狀況,同時也顯示出對該部門的重視。

最好的營銷源於客服

Nubank 對於以客戶為中心的企業文化貫徹是全方位的,即便是客服團隊,他們也會從拉丁美洲最好的大學裡挑選,並且會避免有專業客服背景和經驗的候選人,Nubank 需要的是真正樂意服務並關心客戶的團隊。

其實很多企業和管理者都會把以客戶為中心當做他們的口號或者企業文化,但是真的讓他們掏錢的時候便是另一番景象了,他們通常把客服看作是非必要的成本,所以只給這類團隊欠佳的工作環境、福利和薪水。

但是在Nubank,他們給客服團隊開的薪水是同行業的兩倍。

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Nubank 客服團隊的工作內容不僅限於接聽電話,客服團隊需要不斷地給產品部門反饋,與他們保持高頻率的交流,這樣也能讓產品經理更清晰地了解用戶的體驗,以便更好地改進他們的產品。

除了會為客服團隊邀請名人演講舉辦聚會之外,非客服團隊的員工都會定期地參與到客服工作中來,一方面顯示了整個公司對於客戶服務的欣賞和重視,另一方面他們也能直接與用戶面對面的談話,了解他們的需求,傾聽用戶的聲音。

強大的數據後台系統也為客戶服務提供了強大的支持,例如,當部分客戶申請提高額度時,豐富的數據庫會為客服團隊提供用戶的歷史使用記錄,來評估其信用狀態。並且在客服過程中,85% 的電話在接通之前就已經通過早前與客戶觸點分析了解到客戶需要什麼了,避免了客戶需要通過語音菜單這樣繁雜的程序而影響其客服體驗。

總結

上述都是3 月分享會裡的一部分內容,我們可以感覺到Nubank 在理念上和傳統的銀行是相當不一樣的。墨騰的朋友也提到早期Nubank 創始團隊曾經到矽谷仔細觀摩了包括奈飛、谷歌等在內的不同科技公司的文化,取長補短來製定Nubank 自己的文化、價值觀和規程。

有東南亞銀行的朋友提問時問到說其實這些在傳統大銀行的體制裡面很難實現。墨騰的朋友的回答是:“其實要改變的就是從上到下對成本的看法”。用在客戶體驗上或者客戶觸點上的投資要優先考慮,而且在內部核算的時候也要能夠把這些和實際客戶體驗提高後取得的成效掛鉤。

另外一個在拉美做數字銀行的朋友則提到不要太理會麥肯錫等諮詢公司提供的建議,他們往往是按照傳統銀行的思路或者過時的最佳時間去做,並不符合新世紀的市場需求。

當然,Nubank 在巴西的成長有其市場的特殊性,不過裡面的一些理念和實踐還是值得所有新興市場的朋友學習的。