年營收近百億還要做代運營,「Anker」為什麼比「SHEIN」更需要轉型?


來源:藍海億觀網

作者:億觀先生

安克(Anker)做代運營了。

去年上市前夕,安克就宣稱“將重組原OSO(線上運營與銷售)骨干成員,正式輸出跨境電商代運營能力“。

作為一個有“赫赫戰功”的超級大賣家,安克做代運營,必然是一呼百應,許多企業樂意將自己的店鋪交給它打理。

據了解,有維他奶品牌和化妝品品牌,已經委託安克做代運營了。在安克內部,也在推進代運營業務的“智能化”和“系統化”。

看來,這次的動作很大。

安克2020 年的營收近百億(93.53 億元),利潤8.56 億,已經非常賺錢了。

但安克为何要蹚代运营的“浑水”?代运营比做产品更赚钱吗?

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(圖源:安克創新2020 年財報)

一個買了安克股票的投資人表達了失望:“越來越看不懂安克了。聚焦自己的業務,做大自己的品牌,不好嗎?為什麼要搞代運營呢?”本文將會集中探討以下幾個話題:

1. 代運營賺錢的嗎?安克為何要趟這一“渾水”?

2. 安克為何比SHEIN(希音)更焦慮?其代運營模式有何不同?

3. 安克為何只做“淺海產品”?陣地越來越少

4.安克的“創業集結計劃”和“智能硬件創業者平台”是偽命題?

安克為什麼焦慮?

在很多人看來,代運營是過時的生意,但安克還要一頭扎進去,且還有當成主營業務,實在令人不解。

剛開始,億觀先生也有一些困擾,但經過一陣琢磨後,億觀先生覺得,安克做代運營是一種必然。

因為,躋身於百億俱樂部的安克,依然是焦慮的。

這一焦慮,一方面來自內部,另一方面來自外部。

內部焦慮是,安克擔心陷入“上市公司陷阱”,產品從備受追捧到無人問津,市值從巔峰迅速跌入底谷。外部焦慮,則是來自於SHEIN(希音)等明星跨境電商企業的對比和衝擊。

內部焦慮是主要問題。

上市後,安克創始人陽萌說,“我個人從來沒有看過股價,也請大家不要告訴我,要幾乎當做不存在,提倡大家忘記上市這件事。”

此話雖超脫,但真假參半。

陽萌這樣說,本意是為了讓團隊埋頭做好產品,不要受股民短期情緒波動的影響。

然而,作為一個消費電子企業,上市之後的安克,依然擔心自己將陷入“股價崩塌的上市陷阱”。

這是有先例的。

安克的同行、消費電子領域的傑出先輩在上市後,紛紛跌入了這一“陷阱”之中。

這些公司,每一家都是一個細分品類的開創者、銷售冠軍。

比如,Go-Pro、Arlo,iRobot、Plantronics 四家公司,分別做出了全球第一的運動相機、安防攝像頭、掃地機器人和通信型耳機。

在上市之初,它們備受投資者熱捧,市值漲上天際,接著掉頭直下,一落千丈,“直至趴在地上,無法翻身”。

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(圖源:混沌大學)

以我們熟知的運動相機的開創者GoPro 為例。

在巔峰時期,GoPro 每股近100 美元,市值130 億美元,與SHEIN(希音)目前的估值相當。然而,它的股價很快一瀉千里,縮水到原來的5%,徘徊於5 美元上下,長期無法翻身。

安克上市之後,股價也有較大幅度的波動。

巔峰時市值飆漲至750 多億元。幾個月後,一度有較大幅度的下降。

即便在3 月底,安克發布2020 年利好財報後,市值依然在617 億左右(截止今日:671 億)。

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(上圖為東方財富4 月1 日數據)

這一起伏,尚屬股市正常起伏,並不能說明什麼問題。

畢竟,安克的市值是有“強硬骨架”支撐的,包括深厚的研發能力、亞馬遜上的穩定排名和品牌聲譽。

然而,安克依然面臨“重重危機”。

安克所在的消費電子行業的“脆弱性”,及其商業模式的“單一性”,注定了這一危機。

正如陽萌所說,消費電子,是一個“速生速死”的品類。

比如,我們熟知的MP3、磁帶隨身聽,曾經紅極一時,風靡全球,相關的企業也賺到很多錢。然而,它們很快被新一代產品取代,接著就永遠消失了。

消費電子之間,互相殘殺,一代吃掉一代,不留任何空間。

磁帶隨身聽被MP3 取代,MP3 被iPod 取代,而iPod,也被蘋果自己的iPhone“擠壓,停產多個型號,其他型號也迭代緩慢,也將面臨逐漸淡出市場的結局。

我們還可以舉出很多例子。

無線網卡、傻瓜數碼相機、功能手機等,都沒有擺脫“速生速死”的命運,好比夏天的蟲子, 一生短暫。

安克主打的數據線、移動電源、藍牙音箱、智能投影儀、行車記錄儀等產品,都是功能、代際更迭很快的產品,誰也不知道,什麼時候會被新的產品形態替代。

比如,安克一直引以為豪的充電線和充電器,可能被無線充電設備所取代,或者被一些內置充電功能設備取代,如同現在的電動汽車採用“內置充電功能”一樣。

當然,隨著市場的變化,安克的產品也會不斷迭代,不斷適應時代趨勢,甚至經常會開“產品自殺會”,提前佈局新產品,主動“殺掉”現有的產品。

然而,安克在不斷創新的過程中,成果迅速被同行複制。

比如在2018 年11 月,安克推出首款採用氮化鎵技術的充電插頭,受到了市場熱捧。很快,競爭對手、同樣是深圳大賣家的傲基(Aukey)在不到一個月的時間裡,迅速推出類似產品。

接著,一大幫大大小小的賣家跟風而上,一時間市場變得非常擁擠。

在這種情況下,安克是以“有限的創新能力”,應對“無限的市場變化”以及“無窮複製的同行”。

以有涯逐無涯,很疲倦,也很危險。

陽萌自己也說過類似的話,做消費電子,好比在活火山上蓋房子。你做設計,選建材,砌牆體,好不容易蓋起一棟大樓,岩漿可能突然冒上來,房子和地基瞬間被淹沒了,一切歸零了。

這正是安克憂慮的事。

既然消費電子那麼難搞,安克為何不搞點別的產品呢?

比如,像SHEIN(希音)那樣搞女裝、寵物用品,不是照樣風生水起麼?

沒錯,像服裝、化妝品、桌椅、床墊等品類雖然也會有迭代、變化,但總體是“穩定的,安全”的,不至於不會像MP3 等消費電子一樣,突然會被新冒出來的產品徹徹底底“殺死”。

這些產品一旦做出了品牌,後面崛起的新品牌,要很快吃掉老品牌是很難的,最多是吃飯的大鍋旁,增加幾人和幾雙筷子,而不是整口鍋被別人端走。

這點,億觀先生的一個朋友深有體會。

在小米橫掃天下之前,他在深圳開工廠做山寨手機、充電器寶,生意不錯,花錢也大方,僅僅一個幾秒的手機屏幕動畫,他大筆一揮就付給動畫師120 萬。

然而,幾年後小米崛起,寸草不生,他的手機、充電寶產品的市場份額迅速縮水,最終不得不關掉工廠。

後面他做什麼去了呢?搞了一個商標,做酒了去了。

這位朋友說:“消費電子做得太累了,研發、生產都很麻煩,賣出去後,售後還要擦一堆屁股,算下來利潤也不太高。酒呢,簡單,喝下去之後,變成尿拉掉完事。”

此言雖有偏頗,但也是話糙理不糙。做簡單的產品,好處真的很多。

實際上,2020 年上市公司中,最賺錢的公司不是做“高科技的複雜產品”的公司,而是做“低科技的簡單產品”的公司。

比如,金龍魚2020 年一上市,市值6730 億,農夫山泉一上市,創始人鐘睒睒當了首富,海天醬油上市後,巔峰期市值飆漲至6500 億。

油、水、醬油,這些商品的特點是用戶覆蓋面廣、复購率高,產品沒什麼售後,一旦做成品牌,可以坐收龐大利潤,而不是像消費電子公司一樣,售後服務一大堆,還要時刻提防被人“殺死”。

要命的是,一年到頭要死命地盯著市場新趨勢,堅持不懈地搞創新,做新產品,否則一段時間內就落後了。

茅台放一年假的,照樣穩坐釣魚台,價格還會往上漲,而消費電子公司放假一年,沒有出新產品,公司很可能就“死掉了”。

安克選擇了“累人的高科技的複雜產品”,而同屬百億大賣家陣列的SHEIN(希音),則選擇了“簡單的低科技產品”,如服裝、化妝品、寵物用品等,活得照樣非常滋潤。

當然,簡單產品的壞處也是顯而易見的。

因為簡單產品,如服裝、桌椅、床墊等,要做出品牌的難度,比消費電子更高。一是市場已經成熟,老品牌林立,競爭激烈,二是產品相對定型,功能固化,迭代緩慢,無法借助新品類和新形態的“勢”,迅速打造出一個新品牌。

相比之下,消費電子高頻迭代,經常會出現全新的產品形態、品類,有時一個爆款產品出來,很快造就了一個或若干個新品牌。

運動相機、掃地機器人、智能音箱等新品類,從無到有,從0 到1,無不誕生了新興的品牌。

毫無疑問,在新品類上做出一個品牌,比紅海市場裡“打殺”出一個品牌容易很多。

安克就“占到了這個便宜”,嚐到了新品類驅動新品牌的甜頭。

安克從移動電源著手,再以新產品、新技術作為驅動,擴充到無線耳機、掃地機器人、智能家居等,迅速做出了Soundcore 、eufy、 Roav 等新品牌。

其中,Soundcore 、eufy 兩個新品牌,年營收超過了15 億。

毫無疑問,消費電子的新品類,為安克系列品牌的迅速崛起提供了機會。

然而,消費電子留給安克的“陣地”不多了,尤其是“能給它佔據頭部位置“的品類不多了。

安克能做的品類,幾乎都做了遍,從移動電源、無線耳機、掃地機器人,再到車載硬件,很多已經“登頂”,做到了亞馬遜第一、第二的位置了。

已經沒有多少產品,留給它來做“第一”了。

因為,安克是挑剔的,也是取巧的,只做“淺海產品”,不做“深海產品”

如果將市場比作海洋,市場規模小的產品,在“淺海領域”,市場規模大的產品,在“深海領域”。

銷售規模在50 億、100 億、700 億的,是淺海產品,如移動電源、吸塵器等,就是典型的淺海,而規模在700 億-5000 億的,就是深海產品,如手機、電腦、電視等(如下圖)。

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(圖源:混沌大學)

安克為何專門喜歡做“淺海產品”?

因為,這些產品的市場”不是很大,也不是很小”,且超級巨頭”不太看得上”,不會輕易部署資源進行“戰略性阻擊”,將新興品牌“絞殺”在半路。

而深海領域的電視、智能手機,電腦等,市場很大,錢很多,但路上盤踞著很多猛虎雄獅, 包括蘋果、小米、惠普、戴爾,每一家都是樹大根深,殺傷力極強。

安克雖強,但暫時也無法與巨頭們掰手腕。若踏上此路,難免如魅族、金立等,被巨頭蠶食吞噬,落得個中道衰落、夭折的下場。

為此,安克聰明地避開了巨頭的“戰略射程”,而選擇了移動電源、充電器這類的“淺海”垂直品類,並力爭做到排位第一、第二的頭部位置。

安克確實是成功的,許多品類做到了前列。

然而,隨著安克在充電、AIoT、智能家居等領域逐一攻城略地後,該做的已經做了,該佔據的山頭也佔據了,留給它的50 億至100 億的“垂直品類陣地”,已經不多了。

在這種情況下,安克的增長,面臨著巨大的困境。但它又必須增長,因為它已經上市了。

開弓沒有回頭箭。對於每一個上市公司來說,只有持續不斷地增長,才能換來資本市場的持續支持。為此,安克必須講故事,尤其是要講一個不那麼“短命”的故事。

因此,安克打出了一個大旗,“塑造一組標杆品牌“,同時“輸出一組基礎服務”

塑造品牌,就是繼續做好產品,打響更多品牌;輸出服務,是指“代運營服務”和“創業者集結計劃”。

在此,我們主要談“代運營服務”。

至於“創業者集結計劃”,可能是一個“偽命題”,在後文中,我們將詳細討論。

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(圖源:安克官網)

安克為何要搞代運營服務?

一位觀察人士對以億觀先生透露,無論是在亞馬遜還是自營獨立站,安克已經登頂了,再往縱深走,已經有難度了,現在只能是橫向發展。

安克能做品牌,但也無法一直複製下去,做30 個、50 個乃至100 個品牌。因此,安克若要橫向發展,必然要做產品之外的事情。安克想到了代運營。

然而,代運營是“老舊的不入流的業務”,似乎一些“游擊隊”公司幹的事。

“高大上”如安克,為何看上代運營業務?

實際上,代運營的賽道,想像空間是非常大的,甚至誕生了多家上市公司,如上海寶尊、杭州壹網壹創。

以寶尊為例。

寶尊憑藉電商代運營為核心的系列業務, 2015 年在納斯達克上市。

對於寶尊來說,代運營本身並不能那麼多賺錢,它僅僅就是一個口子。通過這個口子,寶尊源源不斷地與眾多電商公司、賣家形成合作關係,並構建出多元化的商業模式。

除了賺個代運營費,寶尊在物流、線上推廣(數字營銷)、客戶服務、品牌峰會方面賺錢。

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(圖源:百度百科)

為此,寶尊電商專門做了一個物流公司,同時又設了一個數字營銷獨立團隊。

物流是有想像空間的。在跨境電商物流領域,頭程、海外倉等業務,很多企業做得風生水起,甚至有企業一輪融資就5 億。

此外,數字營銷(線上推廣、站外引流),是一塊很肥的肉。

代運營公司通過數字營銷服務,可以與流量大平台形成緊密的“利益捆綁”關係。

微信、Facebook、YouTube 之類的流量平台,只要動動手指,修改幾行代碼,展示無數商家的廣告,就可以源源不斷地收取大把的真金白銀,利潤堪比“賣白粉”。

這些流量大平台,一般不會屈尊自己去求電商賣家投廣告,那麼寶尊這樣的代運營公司,就成為銜接流量平台與電商賣家的口子。

只要拉到了賣家,每燒一筆真金白銀,流量平台就會給予巨大比例的分成,畢竟這錢來得容易,大家一起吃肉。

在這方面,重點佈局Facebook、 Twitter 營銷的藍色光標,就吃到很多肉。

藍色光標2020 年全年淨利潤為7.20 億元,而2021 年第一季度,扣非淨利潤將達2.3 億元。

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(數據源:藍色光標2021 年第一季度業績預告)

這錢賺的,超過了許多頂級大賣家。

物流與數字營銷兩塊,只是舉例。總而言之,對於代運營公司來說,只要手頭上有電商賣家的資源,構建成一個流量口子,是可以搞很多事,比如電子商務商學院、電商峰會、供應鏈展會、 產品及視覺設計、大數據分析、CRM 管理等。

這一鏈條是非常長的,很有想像空間的。

安克的實力,遠超市面上許多代運營公司。

如果它推出亚马逊店铺管理、PPC 广告服务、产品开发课、大卖家俱乐部之类的服务,必然是登高一呼,應者云集,是很有想像空間。

很多人認為,代運營、培訓、俱樂部、會議等模式,相對於安克“高科技”的商業模式來說,實在太“稀鬆平常”,能有什麼想像空間?

實際上,很多大平台的商業模式也並不那麼高大上,但不影響它們賺大錢。

比如騰訊遊戲的模式,被稱為“皮膚盈利模式”,即靠銷售遊戲中英雄的皮膚(服裝),每套幾十元上百元,都賺到很多錢。 2020 年第三季度,騰訊遊戲營收414.22 億元。

同樣,只要基數足夠,代運營公司做的一系列服務,照樣可以做得很大。

如果安克來做代運營,是可以吸引足夠的用戶基數的,因為它在一線市場上有”赫赫戰功“,且還是唯一的一家上市的跨境電商代運營公司。

安克有打造跨境電商品牌的豐富經驗,因此,其代運營也不會停留在“賣貨”層面,而會做一些“更值錢”的事,更重視品牌的介入。

比如,安克可以幫助其代運營客戶,根據亞馬遜和海外市場的特點,重新規劃和改進產品,並通過Facebook、獨立站等打出Markting&Branding 系列組合拳,打造一個符合海外消費者風格的品牌。

並將其智能化和系統化的能力,是安克能夠將代運服務做成一門賺錢生意的利器,也是一般代運營服務商無法做到的。

安克還可以做的服務還有很多,如品牌形象塑造、整合營銷策劃、視覺設計、大數據分析、精準廣告投放、CRM 管理等全鏈路的服務,並將其智能化和系統化。

因此,做成一個“以代運營為入口,向周邊服務輻射”的一個“跨境電商服務鏈平台”,照樣可以成就一門很賺錢的生意。

這樣一來,安克就擺脫了“個體戶模式”了,轉型到“平台模式”了。

畢竟,做產品的天花板就在那邊,你能做出Anker 、Soundcore 、eufy等15 億級、幾十億級的品牌,但你能複制出無數個的品牌嗎?

因此,做產品做得再好,依然是“個體戶模式”。強如海爾,產品做得再好,也終歸是天貓、京東、騰訊等平台下賣貨的“個體戶”,無法與這些平台並肩而坐。

同樣,安克雖有獨立站,但很大程度上依託在亞馬遜生態上謀食,雖然目前“ 兩情相悅,關係融洽”,但畢竟人在他人屋簷之下,什麼意外事情都有可能發生。

總之,以代運營為口子搭建的生態服務平台,可以銜接大大小小的賣家和上下游資源,在每一個環節裡,都有可能產生盈利模式,讓安克從“個體戶模式”逐漸過渡到更為安全的、更有想像空間的“平台模式”。

我們樂見其成。

安克的“智能硬件創業者平台”是偽命題?

除了代運營,安克還推出了一個“創業者”集結計劃以及“智能硬件創業者平台”。

然而,這個計劃以及“創業者平台”,存在許多疑問。

安克提出“打造最適合全球化智能硬件創業者平台”、“賦能每一位怀揣夢想的創業者”的願景,一副“孵化”、“賦能”創業者的姿態。

然而,安克話鋒一轉,又開出了百萬級年薪,“持續尋找’創業者’”。

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既然是一個賦能型的“平台”,為何還給創業者“發工資”?既然是創業者,為何還要從安克“領工資”?

按照我們常規的理解,如果是一個創業賦能型平台,只要為創業者提供錢、人、資源,然後佔點股權,幫助他們把事情做成便可。

但是安克堅持要給這些創業者“發工資”, 這是為何呢?

我們從安克官網的文本表達里,看到了一些“貓膩”。在“創業者”的文本表達上,安克巧妙地加了一個雙引號。 (如下圖)

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這說明,這個創業者不是真創業者,是加引號的,有特殊含義的創業者。

這也說明,安克心裡是扭捏的,放不開的,甚至是矛盾的。

安克想吸引厲害人才進來,給錢、給人、給資源,一起打造下一個像Soundcore 、eufy 一樣的,年營收超過了15 億的新品牌。

然而,有能力的人才都是想創業的,都想自己的做的。安克無法放開,也無法放心。

如果安克向這些人才輸送了一切核心資源,幫他們成長,做大,結果失控了,成為了競爭對手,倒過來反噬安克怎麼辦?

為此,安克想出了這一招,給創業者打上雙引號,發百萬年薪養著,但前提是,我要控股、控盤,你翻一個跟斗十萬八千里,不要緊,隨便你翻,但要在我的“手掌心”裡翻滾,歸我領導,不能翻到花果山當自己的山大王。

當然,在這種機制下,創業者一般是持有一定股權的,至於具體多少股權,屬於安克內部的事。

安克官網的“創業者案例”,多少印證了我們的猜測。

排在第一的“創業者”,是前360 手機總裁、酷派互聯網及電商總裁Frank。加入安克之後,擔任安克子公司智新總裁。

由此可見,這個“創業者”其實是安克的“打工人”。

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一位熟悉跨境電商大賣家企業的朋友告訴億觀先生,“創業集結計劃”差不多是偽命題,實際上都是為了招高級人馬,像澤寶、傲基也基本是這樣幹的,給的待遇是底薪+獎金包,有可能有股權,具體要看公司政策。

因此,安克這樣“創業者平台”,跟小米生態鏈平台或者“孵化平台”無法相比的。

咱們比的不是體量,也不是影響力,而是它們的本質區別。

首先,小米扶持的生態鏈企業,一般不控股,不管理,也不是子公司。對於生態鏈企業,小米採用的“放牛態度”,持有一定股權,給予流量、供應鏈的扶持,讓其自由生長,但前提是,要有“相同的價值觀”,有“一致的利益” 。

對於不控股,不管理這點,億觀先生完全相信小米是真心的。

這不是因為小米生來是“偉大到樂於成就他人”,最關鍵的是它有強大的護城河——小米手機。

小米的生態佈局,是以其手機為核心,輻射到手機周邊(移動電源、耳機、自拍棒),到智能硬件(智能化手環、掃地機器人)、再到更外圍的生活耗材。

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(圖源:中天華溥管理視野)

小米的思維是,手機這個“指揮棒”和“流量入口”是自己的,然後讓周邊產品都圍繞著自己形成矩陣,非常安全,既可以構建一個大生態,也可以產生協同效應,形成一個大護城河。

在生態內,小米是王者,雖然沒有控股,但它的手機“佔領”了大量的用戶,同時搭建了小米有品線上商城、應用商城等,銷售周邊生態產品,推廣生態產品App,讓所有生態鏈企業圍著它轉。

在這種情況下, 小米控制了指揮棒和流量入口,完全不用擔心這些生態鏈企業“反噬”它,“造反”它。

因為誰要“造反”,就直接踢出生態鏈了,它的日子也不好過了。

相比之下,安克沒有“指揮棒”和流量口子,只有供應鏈,但沒有生態鏈,如果跟小米一樣,在不控股的前提下,扶持創業者再造一系列的15 億級的新品類,新品牌,無疑是樹立競爭對手,跟自己在亞馬遜等第三方平台相互搏殺,實在是“搬起石頭砸自己的腳”。

因此,安克搞一個打折扣的“創業者”平台,也是可以理解的。

安克如果有雄心構建自己的生態體系,首先要解決“指揮棒”和生態口子的問題,這樣才能登高一呼,應者云集,成為真正的中國智能硬件出海的將帥。

結語:

安克作為一個腳踏實地的研髮型企業,陽萌先生作為一個實業家,都是令億觀先生尊敬的。

上文是一些片面猜測和主觀判斷,可能都是錯誤的,不構成股市投資意見,也非對安克公司的批評。