對話泡泡瑪特副總裁文德一:潮玩出海的下一站在哪裡


原標題:對話泡泡瑪特副總裁文德一:潮玩出海的下一站在哪裡

作者:金愷悅

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儘管“潮玩茅台”仍未褪色,但泡泡瑪特也需要為自己尋找一條新的增長曲線了。

3 月26 日,泡泡瑪特公佈上市後第一份年報,年報顯示,2020 年,泡泡瑪特總營收25.1 億元,調整後淨利潤為9.5 億元。 2020 全年,泡泡瑪特共賣出約5000 萬個潮流玩具,依舊保持了一個比較強勁的發展勢頭。

可營收增長的背後也暗藏著一些“不太樂觀”的苗頭,2018 年和2019 年,泡泡瑪特的總營收同比增長率分別為225.5% 和227.2%,而到了2020 年,這個數字下降為49.3%,這裡面固然有規模擴大導致增速回落的緣故,但面對很多品牌都會遭遇的“流量天花板”,為自己再打造一條增長曲線,也是泡泡瑪特需要面對的課題。

新增長也許將來自中國以外的市場。泡泡瑪特的海外探索始於2018 年,各種開店模式皆有嘗試。 2020 年以來,儘管面臨著疫情帶來的不確定性,泡泡瑪特還是選擇盡力拓展生意。 4 月23 日,泡泡瑪特韓國新店在首爾江北區55 I’PARK 購物中心開業,成為泡泡瑪特半年內在韓國開出的第二家線下實體店(韓國首店於2020 年9 月開出)。

在新加坡、馬來西亞、加拿大溫哥華等地,泡泡瑪特也通過機器人商店、快閃店、電商等多個渠道進入市場。

當然,海外業務整體還在起步階段,不過發展勢頭較快。年報顯示,泡泡瑪特海外銷售收入佔全年整體收入的3%。但銷售額從2019 年的2689 萬元人民幣,增長到了2020 年的7417 萬元人民幣,增長率高達176%。

海外市場有機遇,但是也有許多風險和淺灘,在更加多元的市場,泡泡瑪特會採取怎樣的戰略“踩點”和“避坑”?經過一段時間的摸索,泡泡瑪特是否發現了海外市場和顧客的一些規律?面對海外市場的激烈競爭,泡泡瑪特又該如何定位自己?海外市場會成為泡泡瑪特的“第二成長曲線”嗎?帶著這些問題,我們採訪了泡泡瑪特副總裁、海外業務總裁文德一先生。

以下為採訪實錄,採訪內容在不改變採訪對象原意前提下整理。

談海外戰略和市場

問:泡泡瑪特現在進入了20 多個國家,泡泡瑪特如何判斷是否應該進入一個特定市場?以及,如何在已進入的市場鋪開生意?

文德一:泡泡瑪特從2018 年起開始做海外業務,剛接手時,我意識到,全世界有200 多個國家(和地區),我們不可能同時進軍多個市場,需要製定戰略、做取捨。我們通過幾個指標來確定一個國家是否“值得進入”,主要是宏觀層面的硬指標,比如整個國家的經濟體量、居民收入,以及人口、城市化率。當然,我們也會考慮這個國家和中國的地理距離(注:泡泡瑪特的供應鏈都在中國)。

根據這些指標,我們篩選出大概20 多個適合當下進入的國家和地區,也就是日韓、東南亞和北美地區。

在確認進入哪些市場後,我們會去思考進入方式。通常,我們採取“先To B,後To C” 的思路。所謂“先To B”,是指在早期,我們要快速有效地進入市場,就需要和本地有實力的渠道商合作,幫助泡泡瑪特快速鋪貨。而當To B 模式進行了一段時間,市場對我們的產品和品牌足夠熟悉後,我們會自己開直營線下門店、快閃店、機器人商店等等,提升用戶體驗和沈浸感。

當然在我們自己決定開直營店後,也會遵循一個“先輕後重”的方式,先把模式較輕的機器人商店、快閃店開出來,視銷售情況決定要不要開大店。

問:泡泡瑪特在韓國短時間內開了兩家線下門店,背後是出於怎樣的考慮?

文德一:文化相近其實是一方面。韓國有一個特徵是,它的娛樂行業非常成熟,影視、綜藝都比較發達。而且,韓國的文娛產品不僅在本國很受歡迎,也能輻射到其他地區,尤其是東南亞。

我們更看重的是這種影響力。當然我作為韓國人,確實感受到韓國民眾對時尚、潮流的敏感性很高,更重要的是,每次韓國出現了一些新的文娛內容和話題,都會迅速傳導到東南亞地區。

現在豐富的社交媒體平台其實也助推了韓國文化向東南亞傳導。韓國的綜藝和藝人都有自己的Youtube、TikTok 和Ins 賬號,我們計劃發揮這個優勢。下半年,我們想利用TikTok 、Youtube 請韓國藝人站台,再通過韓國藝人的影響力推動東南亞國家的銷售。

另外具體到韓國二號店,半年內開兩家店,其實也有一些考量。韓國一店開在了首爾江南區(注:首爾富人區),主要面對的是收入比較高、比較潮的用戶群體。而二店我們選在了江北區的l’PARK,江北區綜合性商場比較多,附近也有地鐵站和高鐵站。這裡同時是韓國潮玩、手辦店的聚集地。這一次,我們針對的是潮玩、手辦的發燒友們。

問:剛才您談到要重點關注東南亞市場,但東南亞十幾個國家經濟和社會發展水平差異巨大,泡泡瑪特想如何在這個地區做業務?

文德一:東南亞國家間的差異確實比較大。不僅是政治和經濟,法律法規的差異也有。比如說某些國家有保護本地企業的法規,外國公司不能在合資零售公司中控股,比如不同國家稅點不同,對於我們盈利和內控也是有影響的。

所以在東南亞,我們就採取了一個中心–發散的戰略。以新加坡為中心,逐步打開其他國家市場。論國土面積和人口,新加坡在東南亞絕不突出,但新加坡經濟、科技都比較發達,政策也比較開放,對周邊國家輻射能力非常強,所以我們攻略東南亞地區,首先就要在新加坡紮根,建設分公司,然後利用新加坡的影響力輻射東南亞其他國家。

此外,在新加坡佈點,我們也有做好本土化的考量。本土化是個很困難的過程,泡泡瑪特在東南亞,管理制度、營銷模式都不可能和在中國一樣,適應不同市場,需要由懂本地的團隊來操作。

當然在其他國家市場,我們依然會延續前述的“先輕後重”模式,比如說在越南胡志明市,那裡其實有比較中高檔的購物中心和有消費能力的消費者,我們就先搞了快閃店和機器人商店,然後判斷一下這個城市有沒有潛力,是否值得繼續投入資源。

問:現在海外很多國家疫情控制得還不夠好,這是否影響到了泡泡瑪特的生意?泡泡瑪特是如何應對的?

文德一:是會有一些影響。首先從我們的To B 生意看,疫情會影響部分渠道商的穩定性。去年讓我們比較痛苦的是,有的合作談了很久,但是因為對方國家政策或者經濟環境突然變化,或者對方自身財務狀況等原因,談判突然就中止了。

面對這種情況,我們核心的判斷是,不能等。不能因為要等合作夥伴恢復過來,或者政策扭轉過來,我們就放緩進入這個市場。我們非常希望通過一個合作夥伴進入一個全新的市場,但如果出現了某些情況,那我們就自己在那邊搭建團隊、建渠道。疫情固然是個風險,但錯過時機,損失更大。

當然,在疫情早期,我們的物流也受到了一些影響。比方說疫情最嚴重的時候,我們發到歐美地區的貨要90 天才能送達,封城、清關時間變長,這都產生了一些影響。不過隨著歐美地區的疫情在好轉,物流也在恢復。

另外就是,疫情影響了我們開店的節奏,比如說,韓國一店原定是要在去年四五月開業的,但是受疫情影響只能推遲到九月,在其他國家開店的計劃也受到一些影響。這本身就是機會成本。還有,疫情期間,國際差旅基本都停了,一些工作無法當面碰頭,只能在線上反復交代確認,難免出現溝通問題,影響效率。

所以在這個階段,我們會考慮修煉一些內功,比如在過去,我們的物流、庫存管理全部都是依靠同事人工做表、統計實現的,效率很低。最近我們就全面上線了ERP,我們找甲骨文搭建了一個全球打通的、實時的系統,這樣我們能隨時看到每個國家和地區的銷售、庫存以及盈利情況。

談用戶、競爭與未來

問:泡泡瑪特的海外買家有什麼樣的特點?

文德一:通過調研和訪問,我們發現海外顧客和國內顧客的畫像重疊度還是比較高的。這裡主要體現在性別和年齡層兩方面,國內和海外基本上都是75% 的女性用戶,25% 的男性用戶。以及,國內國外的消費者基本都穩定在15-35 歲這個年齡區間。

另外從族裔來看,我們在新進入一個市場時會優先考慮海外華人,所以在很多地區,一開始我們的買家都是八成華人,兩成其他族裔;但是伴隨著用戶對產品和品牌更加了解,其他族裔的用戶也有明顯增長,現在從整體來看,我們的海外顧客中大概有六成是其他族裔,四成是華人。

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當然,也不能說國內和海外買家就是和中國“完全一樣”的。畢竟每個國家的商業環境不同,語言、文化、宗教這些都有差別,對IP 的偏好也不同,所以我們不會直接照搬國內的成功經驗,要考慮本地需求。

我們觀察到,雖然海外消費群體和國內大體類似,但在一些細節上還是有比較有趣的區別。比如說,西方國家消費者年齡的眾數要高於國內,這可能是因為國內青少年的零花錢(生活費)更高一些。

另外就是購買習慣的差異,比如針對盲盒這種玩法,東方人就會比較習慣去享受那種“抽”的樂趣,但西方消費者不一樣,他們非常看重“確定性”,西方消費者特別在乎能不能買到那個自己想要的、特定的玩偶,因此很多人會一下買一整套,就為了能買到自己最喜歡的那個玩偶。

當然這也導致一個問題,就是早期我們在做跨境電商時,會發現來自西方顧客的退貨比較多,原因就是這些消費者沒買到自己最中意的那款潮玩。就直接申請退貨了。

問:那這是否意味著“盲盒”的形式在西方行不通呢?

文德一:這倒也不是,西方消費者其實對“不確定性”並不陌生,只不過具體到潮玩這個品類,我們需要做好消費者的教育。舉個例子,在全美國的中餐館,商家都會在飯後給顧客送上幾塊“幸運餅乾”(Fortune Cookie), 用戶掰開這個餅乾,能看到裡面夾著一張寫著諺語或者吉利話的小紙條。某種意義上來說,這就是一個盲盒,因為顧客並不知道小紙條上會寫什麼內容,但幸運餅乾這種點心,可是地地道道的美國貨。這能夠說明,西方消費者對“盲盒”也是有好奇心的,只不過需要一段時間來適應。

問:泡泡瑪特非常關注IP 獲取和“盲盒”玩法,但在海外,美國有迪士尼這種超強IP,泡泡瑪特如何同這些強大對手競爭呢?

文德一:首先,我並不認為泡泡瑪特和迪士尼、漫威這種國外大IP 是競爭的關係。我們更多地是從一個互相學習、共同合作的角度來思考問題。從產業鏈層面看,中國和這些來自日本、美國的大IP 可以形成互助。中國是世界工廠,也是世界市場,合作是互利的。

從泡泡瑪特自身看,我們是個比較包容的平台,泡泡瑪特跟很多大版權方都有一個長期合作的關係。比如說迪士尼,在早前,我們拿到了迪士尼IP 的使用和二次創作的權限。而在今年,我們在上海環球港開了迪士尼特裝門店,未來我們和迪士尼在商品和渠道層面也會有新合作。

我們也會做好“借勢”,確實,在一些海外店鋪,顧客選擇其他知名IP 的概率會高於選擇我們自有IP 的概率。我們的應對方法是,學會引流,鋪貨選產品組合的時候,就要把大IP 和自有IP 組合到一起,期待形成一個引流。另外就是利用各種平台做好營銷。

同時,泡泡瑪特自身也有護城河。首先我們在海外有幾十人的團隊。另外,我們是一個創業團隊,敏捷性會更強一點,我們能快速測試新IP,一旦樣品反饋好就馬上投產。

歸根結底,作為一家潮玩企業,在未來的競爭中,我們還是要依靠IP,尤其是自有IP,另外就是做好組織、團隊搭建,當然我們會保持和國外大IP 的合作。

問:日本的潮玩市場很發達,“扭蛋”這種類盲盒的玩法在日本也風行很久了,所以泡泡瑪特對這個市場怎麼看?

文德一:日本的潮玩、手辦和泡泡瑪特的產品還是有一些區別的。日本手辦產品文化屬性相當強,會比較強調人偶背後的故事乃至價值觀等等。而泡泡瑪特的產品更加強調單品的設計本身,以設計為出發點的潮玩在日本也算是藍海。

另外一點是,日本潮玩手辦的主要受眾是男性,手辦店在製定推廣策略時會更加關注這個群體的偏好和意願,而泡泡瑪特的主要受眾是年輕女性,這是兩個不同的目標市場,我們在日本市場是可以找到自己的定位的。

問:2021 年,我們海外業務的目標是什麼?

文德一:亞太市場一定是第一位的,當然我們也會兼顧北美和其他市場。另外,通過疫情,我們發現電商是個非常好的渠道,居家隔離這個政策本身就在把各種用戶引向我們的線上渠道,所以我們會重點關注電商。當然,考慮到一些市場的實際情況,線下我們會重點看直營的機器人商店和快閃店。

總體來看,今年,我們更關註一個“蓄勢”,包括之前提到我們建ERP 系統,其實是為了疫情過後快速的擴展先積累一些力量和經驗。今年我們期待,海外的業績能有3 至4 倍的增長,同時海外收入在公司整體營收中的佔比也可以有所提升。