用諮詢的模式做錢包產品的銷售


原標題:用諮詢的模式做錢包產品的銷售

作者:非洲綱哥

來源:綱哥雜談

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前段時間學習企業管理諮詢,從中學到了很多企業諮詢工作的模式,方法和技巧,想到之前在做海外Mobile Money 移動錢包的銷售工作,當時一直面臨的問題是我們的Mobile Money 的客戶知道自己能力不足,想學習,但作為解決方案提供商自身的能力不足,無法以諮詢的方式去幫助客戶去深入理解和壯大其業務,或者客戶認為我們沒有相應的能力給出建議,從而影響了我們的最終銷售的節奏,也間接影響了客戶業務的發展。

在當時,我們去見客戶也會去採用BLM 方法論(Business Leadership Model 商業領導力模型)以及PEST(宏觀環境的分析),去調研和分析客戶的信息,然後根據其業務上和運營上的一些問題,結合其他成功運營商以及中國的經驗去講成功案例,但本身作為解決方案提供商的定位,是無法提出更高層面的建議,而給出的其他成功經驗,也經常是他山之石攻不到正確的玉,只是針對案例來講案例,給客戶的感覺就是隔靴搔癢,真正能落地的不多。

如果現在重新去給客戶做諮詢式的銷售,結合這幾年做運營和做諮詢的經驗,也許可以站在企業管理和業務運營的角度,用企業諮詢的方法去運作,從而給客戶更好的答案。

任何業務發展不好都需要去抓其主要矛盾,對於企業來講,尤其像Mobile Money 移動錢包這種類互聯網業務來講,去找到哪個是影響其業務發展的主要問題,或者說去看哪些部門是其主要的生產力部門,從這些業務和部門入手去發現問題和解決問題,把這些問題解決,業務發展就突飛猛進了。抓住核心生產力單元,抓住業務發展的主要生產力關係,就是解決業務發展的鑰匙,這一塊涉及企業的組織變革和薪酬管理的變革,是我們之前做解決方案無法涉及或者不敢涉及的領域。

一,自組織自管理,去除部門牆,高層直接負責

在肯尼亞Safaricom M-Pesa 的成功要素中有一條是CEO 的直接負責制,CEO 的直接負責意味著CEO 對整個錢包業務總負責,除了顯示公司和高層對此業務的重視,更重要一點是是將整個移動錢包的團隊從傳統市場部門剝離出來,成為一個單獨的跨組織的團隊,包括了銷售,運營,市場,產品,售後等。這與我們做企業管理諮詢中組織優化的邏輯是一樣的,要想一個業務發展好,就讓這個業務成為一個跨組織的“自組織,自管理”的團隊,從而減少部門牆,減少溝通成本,在組織上形成一個有戰鬥力的團隊,直接向高層匯報。很多運營商是等發現這個移動錢包業務已經佔自己業務很大一塊了,才考慮將這個部門獨立出來,這是一種被動式的組織變革,但其實在業務發展之初就應該有這種組織變革的意識。即使暫時不能改成一個實體組織,也應該建立一個虛擬的跨部門作戰小組,正如同華為在一線採用的銷售+解決方案+售後的“鐵三角“模式一樣,然後用KPI 目標和激勵來給這個小組來統一認識和目標,實現快速發展,這就應該是在諮詢的角度第一件要讓客戶做的事情。

二,通過激勵來實現自運行

在自管理的組織中,團隊可以較低的成本實現快速發展,但如果僅靠工資是無法引導團隊實現跨越式發展的,需要給予團隊足夠的短期和中期的激勵,包括物質和非物質的,這屬於人力資源管理的範疇。當團隊明確了目標和激勵的關係後,團隊的戰鬥力就可以更容易的激發出來。當年Safaricom CEO 給M-Pesa 團隊定了一個一年實現用戶1 百萬有高額獎金的目標,團隊實際幾個月就完成了目標並拿到了獎金。但我們也看到很多老闆或者公司高層不能將目標明確透傳給團隊,或者給目標不給激勵,再或者自食其言不兌現承諾,導致團隊不能實現面向目標的自運行。

當然即使在一個錢包團隊下,根據業務類型的不同,激勵上也會有差異,去找到最核心的生產力單元,重點進行激勵就能推動業務的發展,正如華為重點就對一線團隊的客戶經理進行激勵。

對於在傳統運營商組織下的移動錢包業務來講,其核心生產力單元就是銷售部門,其次才是產品部門或者運營部門。為什麼呢?因為海外運營商的產品基本是由乙方也就是華為或者第三方來做的,雖然運營商可以去推動乙方去開發一些功能,但基本上開發進度會特別慢,更多是乙方產品裡有哪些功能,運營商就上哪些功能,功能不是特別多,卻也夠用了。另外運營商也幾乎很少有專職的運營團隊,他們沒有這種互聯網意義上的運營部門,即使想建立也不知道該做什麼,該做什麼樣的管理,所以運營的工作大都在銷售和市場部門下管理。所以,移動錢包業務發展的的核心生產力單元就是銷售部門,錢包業務發展不好,就是銷售沒有做好。銷售沒做好,其實就是給錢沒給夠。

這裡的銷售包括了線下地推團隊和線上推廣團隊。傳統上激勵銷售的辦法就是給提成,但提成也是講方法和技巧的,錯誤的提成方法能讓員工躺在歷史的成績上就可以安心睡覺,比如守著存量客戶或者存量地區就每年有足夠銷售額,或者讓員工覺得完全沒有安全感,不敢去嘗試和創新,比如沒有底薪或者新產品新客戶的提成與老客戶的相同等。所以如何設計一個能讓銷售團隊為了業務目標而持續拼搏就正是很多諮詢公司的專職所在。舉個例子,一般地推用戶發展新用戶就是無底薪的計件製,一個用戶提幾塊,做得越多,拿得越多,但經過實驗,很多地推是一天發展10 個用戶就夠了,夠吃夠喝就行了,在這種情況下,可以考慮以地推當天的平均值做基準,超出的提成係數也跟著上升,低於平均的提成系統也下降,就造成了11 個*1.1係數與9 個*0.9 係數,差距馬上就拉開了,通過設計這種競爭機製而調整團隊內的博弈。

再比如說銷售團隊有N 個銷售任務,那哪一個任務優先級更高,將銷售團隊的這個任務設置傾斜係數,比如任務B 完成100 萬銷售就相當於任務A 的500 萬銷售,通過內部折算的方式,讓員工向公司設計的方向進行銷售。華為在有一些新項目突破時就採用這種內部計算的方式。

這種很多這種小技巧其實也是傳統HR 部門都會玩的,只不過他們不太願意去做,去得罪人而已。所以我們需要與HR 團隊進行詳細溝通。借助我們的諮詢以及扁平化的匯報機制向高層爭取到這樣的機制。隨後根據團隊和市場變化,對這種機制進行快速優化,找到一個適合團隊的激勵機制。

像對地推之類的銷售團隊的提成,在一些國家完全可以參考傳銷的機制,當然由於我們很多時候利潤並不足以支撐傳銷的無限級擴張,可以採用一些變體,如戴天宇老師的環銷法也可以做參考。

三,內部調研,找到業務發展的內部阻礙

一切問題都要先找企業內部的原因,因為市場都一樣,別人能做出來,而你做不好,基本就是內部原因,因此我們需要對客戶內部團隊仔細調研,這些調研需要從組織,激勵,方案,技術,用戶滿意度等角度,覆蓋客戶從高層,包括CEO,高管到門店員工的全方位調研,進行面對面的交流,經過這樣一兩週的調研就了解影響業務發展的內部問題,從而針對性地給客戶高層給出建議。

這種調研一方面需要客戶高層給予重視,不能變成求著客戶聊天,而是要這些客戶員工隨叫隨到進行面談,另一方面也要諮詢人員有足夠的能力和經驗,能夠駕馭這些對話,不能最後變成訴苦會或者不著邊際的聊天會。

通過收集和整理這些面談調研內容,就可以基本理清內部問題的所在,也有可能直接就理清了大多數問題,同時也可以發現公司內部一些人際關係,為以後更深入的合作打下基礎。

四,外部調研,找到最適合市場的產品和流程

雖然前面說到實際上由乙方提供的功能基本都是大同小異的,市場上各玩家給的功能也都類似,所以大多數運營商的每一反應就是抄競爭對手的,別人怎麼做我就怎麼做,其他國家成功的怎麼做,我也複製過來,但實際上市場環境的不同,很多成功案例都不容易複製。正如Safaricom M-Pesa 最開始想做貸款,後來發現做錢包更適合市場,而Opay 在尼日最開始想複製M-Pesa,但最後做成了拉卡拉一樣。這些實際上就需要用諮詢公司的套路要去外部市場調研,要去走訪市場,走幾十個幾百個,不同區域,不同人群的用戶,用面談,電話,紙件的問卷去調研他們的需求,從而在產品和流程打磨上找到優化的點,這一步是很必要的,但很多運營商並沒有做。

通過這樣的外部調研,也會讓客戶以及乙方更清楚市場的真實需求,也有利於產品流程的優化,也知道為什麼有時候客戶提了一個需求,而研發死活不理解為什麼要這麼奇葩的需求,當然也會讓乙方知道有些客戶的奇葩需求實際就是客戶自己腦袋拍出來的,市場需求並不是這樣的。

五,用培訓來介紹運營方法

就像前面提到的,運營其實都歸在銷售下面,所以講運營在大部分海外Mobile Money 運營商來看並不是一件獨立的事物,國內那種超級複雜的運營套路只能說不太適合這些思想“簡單“的人——既指本地用戶,也包括這些本地運營人員。所以在這些方面要化繁為簡,更多需要用運營的方法論去培訓他們,讓他們自己去想如何開發適合本地人的運營動作。

互聯網最出名的運營方法論就是海盜模型的AARRR——獲取用戶Acquisition、用戶激活Activation、用戶留存Retention、獲得收益Revenue、推薦傳播Refer,不管是M-Pesa 的一系列拉新動作,還是拼多多的一堆分享,再或者是各式優惠券或者會員卡,或者新聽說的一堆互聯網神操作,其實都可以套入這5 個詞進行解讀。

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例如Acquisition,像採用地推,電銷或者線上廣告方式引導下載;Activation 則是用戶註冊M-Pesa 後如何去使用第一次轉賬;Retention 是隔一段時間去電銷挽留或者提供優惠券,打折,甚至新業務都屬於這種,Revenue 其實是整個邏輯的靈魂,也是商業模式定的;Refer 則是通過用戶分享而拉用戶,M-Pesa 即是口口相傳,而拼多多則是不斷通過微信上讓朋友幫助砍一刀。當然有些運營是把這些結合的,比如M-Pesa 通過代理去拉新用戶,一次性地將Acquisition,Activation,Refer 都做了。

把這個理論加案例去講一兩天,然後再把前面調研的客戶現有的流程去套進去分析,從而得出哪個環節有問題,如何參考別人的經驗去優化,再或者銷售,或者產品,或者運營的原因,從而達到支持新的方案或者功能落地的目的。

總之,運營這個事很多是見仁見智的,也是很本地化的,誰也不能保證這個運營方法上線就能得出好的結果,既看方案,也看時機,更看團隊的執行,但這些因素作為乙方基本都控制不了,因此這也是之前華為團隊在海外想幹幹不了,支付寶團隊在東南亞乾了也得不到好結果的原因。

回到本質,用一堆諮詢的方法,最後的目的要完成銷售的工作或實現與客戶更緊密的合作,所以商業模式上雖然可以與產品銷售打包,但並不建議,因為客戶不真實付出就不懂得珍惜,就不重視,就會對後面的調研造成影響。

海外的運營商都是希望中國的廠家或者供應商能夠提供更多思路或者方法來幫助他們發展,採用諮詢的方式去銷售是一個必然的選擇,既提高客戶滿意度,又提高銷售,還能實現中國式理念和文化的輸出。

相信在未來,必然會有中國諮詢公司走出去,來協助中國企業拓展海外市場。