這家公司只有1 個員工,卻每年幫打工人賺1.75 億美元


來源:矽兔賽跑(ID: sv_race)

作者:江江

hi, 屏幕前的打工人,如果有一個應用可以把你們從朝九晚五的工作中解放出來,還給你們時間自由,你們會心動嗎?

在Gumroad 上,有超過7000 名用戶得到了這樣的「解放」。

這些用戶被Gumroad 稱為「創造者」,他們擁有某些特長或技術,在Gumroad 上售賣自己的產品,可能是一本書,可能是一段課程,也可能是個小程序,甚至一個excel 表格……

高開低走,Gumroad 陷入困境

Gumroad 成立於2011 年,那是個不尋常的時間點,互聯網平台的競爭大勢已定,KOL 和粉絲經濟初具形態,比特幣第一次引起轟動,所有人都在討論著去中心化和解綁。

Sahil Lavingia,一個不到20 歲的小伙子,發布了一條twitter:

“我突然有個可以建立十億美金公司的想法,明天就開始執行。”

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Sahil 當時的twitter,圖源:Twitter

這個想法就是Gumroad。

在不到一周的時間內,Sahil 就推出了Gumroad,並且在第一天就有5.2 萬人註冊。

這時候的Sahil 才17 歲,輟學擔任Pinterest 的設計師,是Pinterest 的二號員工,在twitter 上擁有過千粉絲。

回溯建立Gumroad 的原因,Sahil 稱只是自己有售賣設計圖標的需求,但不想自建網站,沒有找到太滿意的售賣平台,他意識到可能很多人都有這樣的困擾,擁有一門手藝卻不想自己建立網站。

產品的成功發布使他激動不已,他毅然辭掉了Pinterest 的工作,告別了平穩且充滿光輝的職業生涯。至今為止,這也是Sahil 本人擁有過的唯一一份全職工作。

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Gumroad創始人Sahil Lavingia

去中心化大潮和創始人Pinterest 的經歷都讓融資更加簡單,明星基金蜂擁而至。

在很短的時間內,Gumroad 獲得了來自包括Max Levchin,Chris Sacca,Ron Conway,Naval Ravikant,Collaborative Fund,Accel Partners 和First Round Capital 的共110 萬美元天使輪融資。

2012 年5 月,Gumroad 以700 萬美元結束A 輪融資,KPCB 領投。

Sahil 才19 歲,Gumroad 賬戶上躺著幾百萬美元,增長數據欣欣向榮。

而在2014 年11 月,增長開始停滯。在VC 眼裡,像Gumroad 這樣的業務,增長率低於20% 就是個危險的信號。

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Gumroad 從2012 年到2015 年的營收數據

圖源:Sahil Lavingia

到2015 年1 月,Gumroad 賬上的現金流只夠用18 個月,而其增長趨勢並沒有辦法讓他們成功融到B 輪。

為了達到足夠的數據,他們做了一切能做的嘗試,包括成立產品實驗室,教創造者怎麼售賣產品;新增週結款功能;推出產品推薦和搜索工具等等。

儘管如此,實際增長情況依然不樂觀,整個2015 年的數據不僅看不到明顯增長,甚至有那麼幾個月在下滑,昔日的十億美金願景將化成泡沫,他們融不到B 輪。

這時候,擺在Gumroad 前面的,只有三條路:

1)關掉公司,把剩下的錢還給投資人;

2)賣掉公司;

3)把目標調整的小一點,做更可持續的生意。

絕境求生,第三條路直通羅馬

很多投資人都建議Sahil 賣掉公司,重新開始,他們仍然可以投資他的下一個十億美金公司。

對於Sahil 個人來說,關掉公司肯定是最好的選擇,這樣他可以不帶責任地開始下一項事業,同樣的十億美金願景和明星基金背書,同樣華麗的啟程。

但是對創造者們來說卻不是這樣,他們中的很多人依靠著Gumroad 支付房貸和孩子的學費。

而如果賣掉公司,那麼他將失去公司的掌控權,產品也將前途未卜,市面上太多收購後產品變拉垮的故事了,Sahil 並不想做一個不斷糟蹋新用戶池的連續創業者。

權衡之下,他選擇了第二條路——保證創造者們的利益,保住公司,無論如何先讓公司盈利。

首先,他裁去了75% 的員工。裁員這件事情還被Techcrunch 寫了出來,一夜之間,Gumroad 的窘境被公諸於眾,大家議論紛紛,甚至有創造者離開這個平台。

其次,為了進一步節省開支,Gumroad 也搬到了更加便宜的辦公區。所有的資源都被投入到會員服務上。

這些舉措最終奏效了。

相比2015 年同期,Gumroad 2016 年6 月的月收入從8.9 萬美元增長到17.6 萬美元,毛利從1.7 萬美元增長到4.2 萬美元,運營指支出從36.4 萬美元降到3.2 萬美元,淨利則從-35.1 萬美元增長到了1 萬美元。

降本增效是經營企業的金科玉律。

盈利的喜悅改變不了一個令人五味陳雜的事實,即Gumroad 再也不是當初那個背靠著風投、有著十億美金願景的公司了。

而後,剩下的幾名員工也逐個離開,最後,公司只剩Sahil 自己,連辦公室也不需要了。

那段時間的Sahil 無比孤獨,他並沒有告訴任何人公司的情況,連他母親也不知道,朋友們都擔心他心理出狀況,他曾嘗試通過離開矽谷、去遠方旅行的方式緩解孤獨,但最終境況只是更加糟糕。

2017 年11 月27 日,Sahil 收到了一封來自A 輪領投基金KPCB 的郵件,上面寫著,KPCB 希望以1 美元的價格把所有權賣回給Gumroad。

這封郵件源自於KPCB 原來負責Gumroad 的投資人離職,KPCB 不願意再費勁任命一個新負責人。但是,這給了Sahil 一線希望。

也許他可以慢慢買回公司的股份,讓Gumroad 變成一個完全不受別人束縛、只為創造者考慮的公司。

通常情況下,一個好的公司一定會實現用戶、股東和員工利益三者的平衡,這意味著,其中一旦有一方失衡,長久來看,公司的經營就難以為繼。

而從B 輪失敗、Sahil 選擇第三條路開始,Gumroad 就慢慢離開了這個危險的平衡木,它首先是沒有員工,後來實現了沒有股東。

所有的考量都落在用戶上,「用戶至上」在Gumroad 能得到信仰式的遵守。

比如,自從整個團隊只剩Sahil 之後,他再也沒有正式僱傭過一名員工,大多運維人員都是Gumroad 自己的核心用戶,並且所有人都通過遠程、自由的方式工作,並按小時支付報酬。

2018 年4 月,Gumroad 甚至開始公開自己的財務狀況。通常來說,對於那些需要融資、招聘、競爭市場的公司來說,這不現實,但因為Gumroad 不存在任何一項以上需求,它大大方方地公開了。

除了財務狀況,Gumroad 還公開了產品路線圖,任何用戶都可以在上面回溯一切的優化和背後的經手人,Sahil 還打算在未來開源整個產品,讓每個人都可以擁有一個專屬的Gumroad。

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Gumroad 的產品路線圖,圖源:Sahil

有趣的是,這些舉措反而讓Gumroad 吸引了很多投資人,並且獲得了更高的用戶忠誠度,大家都伸出援手,想幫Gumroad 想想辦法、解決問題。

但好不容易回歸自由身的Gumroad 絕不會輕易回到VC 認同的高增長軌道上,如果一定要給自己找個主人,Gumroad 唯一心儀的就是它的創造者們。

因此,在2021 的3 月份,Gumroad 發起了新一輪融資,1 億美元估值,與任何一次融資不一樣的是,這次是眾籌的形式,每個人最少投資100 美元,最多投資1000 美元。

最終,Gumroad 吸引了7303 名投資者,候補名單上也有1000 多個人,其中有2300 名投資人都是Gumroad 的創造者,總共募資600 萬美元。

是交易市場,還是創造者經濟?

Gumroad 屬於創造者經濟,據Sahil 所說,「creator economy」(創造者經濟)這個詞就是由Gumroad 首次正式使用的。

廣義上來說,創造者經濟涵蓋面非常廣,根據Signal Fire 的定義,它包括社交媒體平台、KOL營銷和創造者工具,COVID-19 使創造者經濟前所未有地火熱,但它依然不夠成熟,處於早期階段。

但這個定義太廣,誤把很多做交易市場的企業囊括進來了。

在這個賽道上,不乏一些鼎鼎有名的獨角獸,比如Foursquare、Patreon 等等。

他們遵循著獨角獸該有的成長路徑,拿著VC 的錢瘋狂增長,一輪一輪地融資,最後上市收割。對於他們來說,增長速度大於一切,而所謂對用戶和市場的考量,大部分只是公關需要。

因此,這些公司天然跟Gumroad 不一樣,哪怕他們看似處於同一個賽道。它們與Gumroad 更無競爭關係,因為本質上,目標也不一致。

Gumroad 所主張的,一直都是創造者至上,Sahil 就像一個莊園主人,打理著家裡一切,他會想辦法修繕這個莊園,為莊園裡的每個人謀更好的生活,卻不會想著怎麼賣掉莊園,或者通過莊園賺多少錢。

從這個角度來說,Gumroad 不僅僅是個販賣產品的交易市場,還多了一點社區的屬性。它用公開數據和產品路線圖、僱傭最活躍的一部分創造者等方式最大化用戶的忠誠度,而不是盯著月活、日活這些數據。

除此之外,它的「員工」很多都是Gumroad 的頭部創造者,他們通過Gumroad 售賣自己的產品,同時也奔著「為創造者創造更大價值」的同一目標,維護和建造Gumroad。

Daniel Vasallo 就是一名用不到一年時間在Gumroad 上賺了25 萬美元的創造者,他主動請纓出任CPO,Sahil 欣然同意,於是他每天工作兩個小時,每年獲得12 萬美元的報酬。而此前,Daniel 有著年薪40 萬美元的全職工作。

連創造者本身都具有了強烈的owner 意識,Gumroad 還僅僅是個交易市場嗎?

但這不代表說,Sahil 對VC 主張的高增長模式多麼鄙夷,實際上,他自己就是個VC,主導了Lamda School、Figma、HelloSgin 等等項目的天使輪融資,甚至連Pinterest 的天使輪也跟他關係密切。

但是,關於Gumroad 的戰略規劃,極端理想化的個人願望主宰著他的選擇,畢竟他本人是一名除了在Pinterest,沒有也不想在任何地方上9-5 制班的人。

更重要的是,Sahil 對這個市場也有一定的洞察。

很多VC 認為,創造者經濟是一個贏者通吃的市場,要么稱為一家十億美金公司,要么死。

但反思這些年的風風雨雨,Sahil 有不一樣的結論。

Gumroad 經歷過增長停滯、裁員、融資失敗,Sahil 本人最忙碌的時候一天工作16 個小時,而最閒的時候一天工作4 個小時。但如果你仔細看下圖Gumroad 的增長曲線,根本看不出來經歷了裁員到一個全職員工——這就是一幅創造者經濟公司正常的增長圖。

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這證實了一個事實,創始人、產品固然重要,行業和市場需求的發展也對增長情況有著很大的影響。

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這讓Sahil 日漸平靜,他認為,創造者經濟市場非常大,會有很多機會,談不上贏者通吃,裡面的玩家也並不適合走十億美金路線。

拿Gumroad 舉例子,如果要做到10 億美金體量,一方面需要國家醫保的完善,大家作為創造者沒有​​後顧之憂,另一方面則需要花30% 的提成去做應用商店優化,而Gumroad 也才收創造者們5%-10% 的提成,在保持盈利的情況下,怎麼做到這一點呢?

交易市場和創造者經濟之間的分歧在這裡最為明顯,這30% 的佣金,交易市場玩家一定會花。

Sahil 的平靜沒有維持太久,在COVID-19 到來之後,包括Gumroad 在內的整個創造者經濟迎來了一次爆發式增長,Gumroad 的創造者年收入首次突破一億美元,較上一年實現了120% 的增長。在增長這件事上,Gumroad 深刻地體會了「有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭」。

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Sahil Lavingia ,圖源:medium

談及Gumroad 未來的發展規劃,Sahil 坦言,Gumroad 發展到下一階段,可能需要提供創造者金融服務,幫他們開公司或者分配報酬,但前提是必須保證擁有大量的創造者,他自豪道:“我們現在擁有的創造者跟Shopify IPO 時一樣多。”

對於創造者經濟來說,最後所有的產品功能都會類似,如果一定要為這個市場定義成功者,那指標只關乎創造者共識(creator consensus),而不是定價和功能。因為最終平台的功能都會類似,無非是在於選這個或者選那個。

反觀中國市場,創造者經濟形態似乎比美國還更早期,早到沒有形成專門的市場門類,創造者們寄居於媒體平台和電商平台,極其破碎和零散。

從商業模式上來看,中國的創作者經濟大多不以Gumroad 這種獨立應用的形式存在,而是存在於大媒體和電商平台的分支中,比如知乎的鹽選專欄和付費諮詢、閒魚、淘寶C店、抖音小店以及微信的私域……這些分支在商業模式上比較接近Gumroad,但又不具備它的獨立性。

而從形態上來看,最接近Gumroad 的就是諸如視頻製作人平台新片場、遊戲陪練平台比心這樣的垂直平台,而從商業模式上來說,無論是新片場,還是比心,都是典型的交易市場。用戶可以在交易市場上找到彼此,但是實現交易的場所並不在app 內,而在拍攝現場或者遊戲中,因此,用戶在第一次交易後跳過平台幾乎是必然的。

可以說,放眼海內外,Gumraod 都是一個特別的存在,它外殼看起來像交易市場,邏輯卻類似垂直電商,而靈魂是創造者的。它既不傳統也不現代,不屬於我們可以定義的任何範疇,卻讓沉悶的市場眼前一亮。

參考資料:

1.在Gumroad的歷史性眾籌中-以及Sahil Lavingia的將客戶轉變為投資者的計劃

2.反思我未能建立十億美元的公司

3.沒有會議,沒有截止日期,沒有全職員工

4,Gumroad路線圖

5,SignalFire的創作者經濟市場地圖