Netflix 24年:從DVD租賃到流媒體巨頭


原標題:Netflix 24年:從DVD租賃到流媒體巨頭

作者:汀一

在中國,沒有一家流媒體網絡服務提供商不想成為Netflix。

從1997 到2021,Netflix 從一家海濱小城聖克魯斯的DVD 租賃公司,搖身一變成為全球流媒體行業的領導者。在24 年的發展歷程中,Netflix 歷經了從0 到1 推出DVD 租賃服務、亞馬遜收購的風險、百視達對沖的威脅、全球互聯網泡沫的破裂和業務拆分帶來的客戶流失,憑藉敏銳的市場嗅覺和靈活的商業打法,Netflix 構築了屬於自己所獨有的護城河,實現了用戶的持續增長和在價格不佔據優勢下的規模經濟。

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圖:根據公開資料,由新眸團隊繪製

新眸認為,Netflix 的關鍵抉擇大體有以下五個方面:

1、首次開創DVD 網絡租賃模式並免除滯納金;

2、開啟了會員訂閱模式的時代;

3、推出個性化電影推薦系統;

4、流媒體服務使得會員可以直接在電腦和各類移動設備上觀看影片;

5、內容上首播、獨播等服務創新及優良的自製劇內容生產模式。

在美國股市被稱為“黃金十年”的這段週期內,Netflix 的投資回報率高達3767%,是十年內表現最好的美股,從2002 年市值10 餘億美元到市值2200 餘億美元, Netflix 以流媒體龍頭身份坐實了美國五大科技股。

從某種程度上來說,Netflix 是現如今國內大部分流媒體公司的對標標的(比如愛奇藝),這也就意味著它是研究整個流媒體行業的最佳入口。為此,本文將著重分析:复盤Netflix,它是如何構築自己的核心護城河;Netflix 的商業模式和核心打法是什麼,以及Netflix 當下所面臨的新威脅和不穩定因素。

Netflix 24 年,想像力和實踐的激烈碰撞

1997 年,里德·哈斯廷斯和馬克·倫道夫在海濱小城聖克魯斯創建了一家DVD 租賃公司,秉承著網站名稱簡短且令人印象深刻的原則,這家公司起名為Netflix。

馬克·倫道夫在《复盤網飛》一書中提到:有人將20 世紀90 年代中後期的矽谷稱為“非理性興奮時代”,然而Netflix 的創始人們在互聯網時代之初的激動之情是完全理性的。的確,在得到第一筆投資的六個月裡,Netflix 的初創團隊裝配了大量的DVD 庫存,搭建了網站,並且成立了一家以自由和責任為企業文化的公司,在VHS 依舊是主流的時代,Netflix 以其前瞻性的戰略目光首創了DVD 的線上租賃和線上售賣模式。

然而,1998 年,拒絕亞馬遜的收購計劃讓Netflix 陷入了僵局。一方面,Netflix 此時的租賃業務的收入只佔據其總收入的百分之三,營收結構並不穩定;另一方面,亞馬遜即將進入DVD 銷售領域給Netflix 帶來了不安情緒。

為了避免和亞馬遜正面碰撞,Netflix 選擇放棄DVD 銷售業務,將自己全部業務核心放在DVD 租賃之上。然而,即便1999 年的Netflix 已經成為了DVD 租賃的代名詞,這依舊沒有讓它的用戶數和續訂率得以上升。

令馬克·倫道夫更為擔憂的是,Netflix 的獲客成本仍保持在一個高水平。

為了讓Netflix 實現更好的發展,馬克將自己的首席執行官頭銜讓給了里德,並且過渡了一部分股權。里德上任之後,雷厲風行地將創始團隊成員進行大換血,訂閱模式和算法匹配服務也於此時萌芽。

根據Netflix 的公開資料,在訂閱服務測試的第一天,選擇訂閱服務的用戶就高達瀏覽率的百分之九十。很明顯,用戶對於取消滯納金以及序列化交付的熱情遠遠大於為單次租賃付費,而個性化的算法匹配服務讓用戶擁有了更加高效便捷獲取自己喜歡的類型的電影的途徑。

自此,Netflix 在DVD 租賃時期的商業模式基本上得到確定,即線上租賃模式,用戶訂閱模式和算法服務提供個性化定制輔之。

2001 年,全球互聯網的泡沫破裂,Netflix 與百視達合併的機會渺茫,上市的想法也一度被擱置。但DVD 終端機的高速發展和影片租賃的高需求,讓在通過裁員減輕經營負擔和採取次日達服務獲取用戶口碑後的Netflix,實現了用戶的爆發式增長,Netflix 自此也進入了高速發展的階段。

借助DVD 租賃市場的東風以及自身的核心優勢,Netflix 於2002 年在納斯達克上市,融資數額高達9 億美元。

在資金問題得到充分解決後,Netflix 趁勢而起。在與百視達的競爭中,Netflix 通過“不賺不賠”的戰略,將自己的月標準訂閱費由19.95 元/月降低到17.99 元/月,以此來擴大用戶的規模效應。 2005 年底,Netflix 在無負債的財務狀況下訂閱用戶數量達到420 萬。

2006 年,Netflix 以100 萬美元作為獎金,鼓勵全球的專家和技術人員對Netflix 的電影推薦算法進行進一步開發,這種創新玩法再次提高了Netflix 的用戶口碑,也為後期Netflix 構建更大的規模經濟打下根基。

事實上,早於2005 年,YouTube 就已經橫空出世,僅用了一年時間,其視頻的瀏覽量就已經和Netflix 的付費用戶數量相持平。對於此,Netflix 的管理層並不感到意外,甚至預料到了DVD 時代的衰落是必然,具體表現為,2000 年,Netflix 曾嘗試通過互聯網將電影送入家庭終端,但由於寬帶的限制,項目無功而返。

YouTube 的成功和寬帶的不斷普及讓Netflix 意識到最佳時機已然來臨。

2007 年,Netflix 正式上線了在線觀看服務,一年後,Netflix 將在線電影的版權從6000 部擴大到12000 部。這些電影絕大部分是口碑較好而版權費用較低的老電影,Netflix 也逐漸將自己的業務重心從DVD 租賃轉移到了在線視頻觀看上。

在接下來的幾年裡,Netflix 開始頻繁地和各類硬件提供商進行合作。

2008 年1 月,Netflix 與LG 電子簽訂了Watch Instantly 擴展協議,將其傳輸軟件內置於LG 電子公司的一款機頂盒內。這一舉措看似同當時Netflix 的兩項核心業務(DVD 租賃和在線視頻觀看)無關,但實際上,通過這項業務,Netflix 打開了同硬件市場的合作。

自此,Netflix 開始慢慢地將自己的流媒體軟件植入到了各類互聯網的終端,其中就包括Xbox、PlayStation、AppleTV 等200 多種。同時,Netflix 也與各類藍光播放機、機頂盒、電視機、筆記本電腦、遊戲設備、移動設備進行合作接洽,一個流媒體軟件同硬件相結合的時代正式開啟。

2010 年,Netflix 已經成為了北美夜間最大的流媒體平台,在國內市場站穩腳跟後,Netflix 瞄準了加拿大市場,打響了國際化的第一槍。

在目睹了百視達破產後,Netflix 也更加堅定地朝著流媒體業務轉型。

此时的 Netflix,发展状况已一片大好,用户的年复合增速达到了 34%,盈利的成长性也在 2009 年百视达破产后实现了显著提升。尤其在 DVD 租赁方面,Netflix 是毫无疑问的业界标杆,甚至可以说是形成了一定程度上的垄断。

為了將DVD 租賃業務的用戶群體朝流媒體業務引流,Netflix 在2011 年推出了全新的服務方案——將在線觀看與DVD 租賃業務拆分。即將兩個業務放置於不同的網站,並重新進行定價:1、在線觀看和DVD 租賃的月標準費都是7.99 美元;2、DVD 租賃和在線觀看捆綁的月標準費為15.98 美元。

新訂閱費率策略直接引發了一場危機,有將近100 萬的訂閱用戶取消了會員服務,Netflix 的股價也從298 美元一路下跌至53 美元,這對於Netflix 所期望的規模經濟和用戶口碑產生了空前的消極影響。為了安慰客戶,Netflix 取消了業務拆分,仍舊在同一個網站上運營DVD 租賃業務和在線觀看業務。

總得來看,在2007-2011 年這段時期內,Netflix 所奉行的策略重點在於通過硬件和軟件的結合,拓展自己的流媒體新客群的同時開闢海外市場,以較低成本實現規模效益。

也就是在2011 年,Netflix 開始佈局原創,大手筆購買了《紙牌屋》的版權。次年,在Hulu 推出首播劇的影響下,Netflix 轉變發展戰略,將內容品牌作為發展重點,並於2012 年推出了第一部首播劇《莉莉海默》,2013 年,Netflix 採取了4+1的組合,推出了四部首播劇以及一部原創劇《紙牌屋》。

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《紙牌屋》一經播出便大獲成功,拉來了約1000 萬的新增付費用戶,原創高端自製劇的火爆直接點燃了Netflix 的用戶口碑,讓“Netflix 出品必屬精品”的觀念深入人心,這也從側面驗證了優質內容是吸引用戶的絕佳手段。

Netflix 製作的高端原創內容不僅數量眾多且質量優良,2017 年的艾美獎中,Netflix 有91 項提名和20 項獲獎內容,僅次於HBO。沿著這一方向,Netflix 對於內容的投入逐年遞增,年平均增速維持在25% 左右。

從某種程度上來說,Netflix 開啟了內容為主的互聯網時代,用好內容維繫用戶的粘度。

沿著這一路徑,Netflix 先後取得多部經典電影的pay1 窗口發行權,並且拿到了迪士尼2016-2018 年所有影院發行影片的獨家國內付費電視發行權。與此同時,Netflix 也在極力拓展合作圈,不僅從各大電視網、有線電視方獲得版權,還從製片廠購買版權,以擁有更多的內容獲取渠道和內容選擇權。

2016 年,Netflix 正式宣布了全面拓展國際市場計劃,向尚未覆蓋的150 個國家和地區進軍。 2018 年,Netflix 與奧巴馬夫婦簽訂協議製作影視內容,當日Netflix 股價達到394 美元,市值首次超過迪士尼,成為全球最大的媒體企業。

在對Netflix 的複盤中,我們不難發現,Netflix 的每個動作似乎都能做到緊跟趨勢,甚至超前佈局。業內人士告訴新眸,“這種打法的關鍵在於如何緊貼合用戶需求,Netflix 的成功之處在於在恰當時機通過用戶訂閱模式和電影個性化推薦策略、首播原創模式積攢品牌效應,以優質內容打造了自己的核心護城河——技術和內容雙重保障下的規模經濟。”

Netflix 的變與不變

“領導權轉移過程中更進一步的困難是公司必須轉換其目標。”《企業的生命週期》一書中曾這樣寫到。

這也是Netflix 從DVD 租賃企業轉型流媒體時所面臨的最大問題,轉型時期的DVD 租賃屬於現金流業務,流媒體則屬於發展型業務。放手現金流業務轉向發展型業務並不容易,這一點從百視達的破產就可以窺得一二。

百視達公司因為DVD 租賃業務投入過多,選擇重新做回實體DVD 租賃,最終的結局是宣告破產,門店也壓縮到僅剩一家,諾基亞和早期的柯達也是因為無法放棄現金流業務錯過轉型而被時代所遺棄。

事實上,選擇轉型並不難,但需要注意的是,現金流業務往往是企業的主營業務,也是當下營收的主要來源,問題在於企業需要慎重思考,這一業務是否與客戶的潛在和未來需求相匹配。

反觀Netflix,在2011 年的業務拆分中,即便Netflix 最終為了用戶選擇了重組兩項業務,但是單從用戶數這個維度來講,Netflix 在次年的在線視頻用戶達到2500 萬,而實體DVD 租賃用戶為800 萬人,實現了向流媒體業務的轉型。

從事後復盤角度,Netflix 有著先發優勢、技術和內容的雙核渦輪支撐。

即便與亞馬遜主營業務的所屬領域不同,但Netflix 的商業路徑卻和亞馬遜的商業路徑非常相似。 Netflix 和亞馬遜都是早期進入流媒體領域的企業,Netflix 於2007 年成立在線視頻業務,而亞馬遜也在2008 年推出了Amazon Prime video 在線流媒體網站。

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與美國傳統的電影公司(環球電影和福克斯電影)相比,Netflix 和亞馬遜都擁有著主流電影公司所不具備的優勢——海量的數據。依靠對用戶的行為數據分析,Netflix 和與亞馬遜更容易找出長尾用戶的喜好,進而實現對內容生產佈局的改進,實現商業閉環,這也是當下流行的數據經濟。

和亞馬遜所不同的是,在DVD 租賃時期,Netflix 的用戶數量就達到了1116.5 萬,並且都是視頻領域的定向粉絲,這使得Netflix 的粉絲基數遠超亞馬遜,所以在當Netflix 全面轉型進入流媒體領域之後,轉型會更加順暢,具體表現為Netflix 次年粉絲數量達到了2352.9 萬,相當於全美人口的十分之一。

在復盤時,我們會想當然的認為,Netflix 的成功在於內容質量優良,往往容易忽略技術層面。

爆款劇《副總統》演員Julia Louis-Dreyfus 曾這樣評述過HBO,“HBO 重視藝術和創作,但是科技卻不受歡迎。”相比於HBO,Netflix 利用流媒體帶寬節省技術,保障了清晰、流暢的用戶體驗。舉個簡單的例子,Netflix 的AI 系統的算法可以針對不同場景選擇不同的壓縮率,而後進行不同的碼率傳輸,來確保用戶體驗,另一方面,精良的算法也有效降低了獲客成本,幫助Netflix 更好地挖掘長尾客戶。

Netflix 是否會跌落神壇?

在漫漫商業史上,我們很難看到一家公司能久居神壇,Netflix 也面臨著激烈的競爭。

2017 年,另一傳媒巨頭迪士尼開始悄然佈局流媒體,推出了體育類的訂閱平台ESPN+ 和迪士尼內容訂閱平台Disney Play,並且承接了Hulu 60% 的股權用以提供R 級和成人內容,三位一體的佈局基本上涵蓋了全部觀影人群。

2019 年,迪士尼宣布與Netflix 的協議到期後將不再與其繼續合作,這就意味著,Netflix 在2019 年後將徹底失去漫威系列和迪士尼系列所有電影的版權。這對Netflix 造成了相當程度的衝擊,即便Netflix 在原創劇集上已有所開展,但是觀察Netflix 2017-2018 年的熱播劇排名後,我們不難發現,前六名全部來自於外部的影視巨頭,包括環球、華納和迪士尼等。

在內容側,迪士尼通過早年的積累,本身就擁有大量的動畫IP,在後續通過收購手段,超級IP 版權數量不斷攀升,其中就包括了廣為人知的盧卡斯影業的“星球大戰系列”、漫威旗下的全部大IP、皮克斯工作室的“總動員”系列以及福克斯電影旗下的泰坦尼克號、終結者等。

可以感受到的是,眼下的迪士尼正鉚足勁和Netflix 在正面戰場一較高下。

從某種程度上來說,擁有龐大用戶基數和大量資金、IP 支持下的迪士尼已然一定程度上蠶食了Netflix 的市場份額。目前Netflix 的全球訂閱用戶約為1.93 億,Disney+ 的全球訂閱用戶約為8700 萬。需要注意的是,Disney+ 上線僅兩年就達到了Netflix 進入流媒體領域八年才擁有的用戶基數。

在應對迪士尼威脅時,Netflix 仍然沿著老路。先後購買了漫畫出版商millarworld 及其IP 版權,並且在兒童原創節目方面投入了大量的資金。反觀迪士尼,在戰略上採取了Netflix 早期相同的價格戰策略,ESPN+ 的月費為4.99 美元,Disney Play 的月費為6.99 美元,始終保持著低於Netflix 的訂閱月費。

迫於內容戰略帶來的資金壓力,Netflix 不得不在迪士尼試圖用價格痛點來獲取用戶的時候,提高會員的月費,從10.99 美金漲到了12.99 美金,這無異於是Netflix 在面對威脅在成本控制做出的一次讓步。

早期所秉承的內容戰略似乎已成為Netflix 新的壓力來源,面臨競爭者的突然殺入,以內容生產和買IP 為主這一老路,勢必會對用戶粘性造成損傷。於此之下,如何平衡好內容側成本和用戶體驗,或許是Netflix 在未來不得不面臨的一次艱難抉擇。