淨利率打敗客戶阿迪,代工廠如何靠出海實現穩步發展?


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作者:齊敏倩

寧波,自古就是富庶之地。強勁的經濟實力,催生出許多富豪。

這座城市的面積只佔全國陸域面積的0.1%,而GDP 卻占到全國1.2%。根據2020 年胡潤財富報告,寧波擁有億元人民幣資產的家庭有4350 戶,數量居全國第七。

2020 福布斯中國400 富豪榜中,由於寧波籍富豪丁磊居住在杭州,公司總部在廣州,因此,馬建榮家族問鼎寧波首富。截至2021 年3 月10 日,在福布斯全球實時富豪榜上,馬建榮家族以800 億元身家位列第175 位。

相比起丁磊與網易,可能很多人對馬建榮及其身後的公司申洲國際比較陌生,但這家公司其實是全球服裝代工巨頭企業,耐克、阿迪、優衣庫、彪馬等都是公司大客戶。

一般來說,代工附加值低,利潤也相對較低。但申洲國際作為代工廠,淨利率幾乎是耐克的兩倍。 2011 年2 月28 日以來,10 年間,公司股價上漲將近23 倍,比騰訊控股的漲幅還高。

申洲國際究竟是一家怎樣的公司,寧波首富又有著怎樣的財富密碼?

從學徒到寧波首富

寧波這座城市,與紡織服裝行業有著很深的淵源。

清末民初,寧波是最早與外國通商的城市之一。當時,很多外國人開始在寧波生活,這些外國人被當地人稱為“紅毛”,給外國人做衣服的裁縫也因此被稱為“紅幫裁縫”。

寧波本就人多地少,許多寧波人有到鄰近的上海謀生的習慣。精明的寧波裁縫不僅在上海打響了“紅幫裁縫”的名號,甚至活躍到日本、俄羅斯等地。

中國第一套西服、第一套中山裝、第一家西服店,都是寧波“紅幫裁縫”製作或創辦的。

紡織服裝雖是我國傳統行業,但從全球貿易和產業轉移的角度看,我國紡織服裝行業的發展始於上世紀八十年代。

在此之前,全球紡織服裝行業的中心在歐美、日本。一個直觀的數據是,直到上世紀50 年代,美、英、德、法四國紡織品貿易占據全球一半以上。上世紀八九十年代,歐美、日本等地的紡織服裝行業開始向我國這樣勞動力更廉價的地區轉移,寧波的紡織服裝行業也開始發展。

1979 年,寧波成立了一家名叫青春服裝廠的公司,知青返鄉的李如成被安置在工廠。之後,他帶領這家工廠成瞭如今的雅戈爾。

青春服裝廠成立10 年後,退伍軍人鄭永剛成立了杉杉品牌。巔峰時,杉杉和雅戈爾佔據著我國西服的半壁江山。

當雅戈爾、杉杉忙著建造自己的服裝品牌時,寧波北崙區政府為了緩解當地新增市民就業問題,牽頭和上海針織二十廠、外商投資三方籌建了寧波申洲織造有限公司。

跟同鄉的雅戈爾、杉杉不同,申洲織造不做自己的品牌,而是給其他品牌代工。

上海針織二十廠主管技術的副廠長馬寶興,應邀到申洲織造做副總經理。不同於李如成等人的半路出家,當時的馬寶興已經在紡織行業頗有名氣。

他13 歲開始在上海一家紡織廠做學徒,後來因為表現優異還被派往日本學習。 70 年代,馬寶興還幫助上海紡織行業解決了棉毛衫鬆弛和縮水的問題。

馬寶興的兒子馬建榮,不愛學習,13 歲開始就跟著父親在紡織廠做“童工”。馬建榮和妹妹都在農村長大,由於是農村戶口,所以當不了工人。幫忙組建申洲織造,馬寶興提出的唯一要求是解決兒女的城鎮戶口問題。

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馬建榮

就這樣,1990 年,馬寶興舉家搬遷到寧波,馬建榮也跟著父親在申洲織造工作,馬家父子二人的紡織事業徐徐開幕。

申洲織造剛成立時,沒錢,沒訂單,也沒技術工人。據《北崙新區特刊》報導,當時馬寶興拎著包在全市各地融資。他還把上海針織二十廠的技術人員請來幫忙培訓工人。

錢、人的問題逐個解決之後,馬寶興看準了中高端市場。當時,國內的紡織行業比較低端,他利用自己在日本學習的經歷,開發了日本做嬰兒服裝的客戶。

在馬家父子的努力下,申洲織造漸漸步入正軌。 1997 年,公司迎來轉折點。馬家父子逐步買下其他股東控制權,將申洲織造變成了自家企業,同時馬建榮代替父親,成為公司掌舵人。

2005 年,申洲國際在港股上市。

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馬建榮接管公司時,申洲織造的產值只有1 億元左右。如今,申洲國際年收入超過220 億元,成為全國乃至亞洲最大的超級服裝代工廠,市值超過2300 億港元,比吉利汽車、中國電信、碧桂園還高。

馬建榮接管公司時,申洲織造的產值只有1 億元左右。如今,申洲國際年收入超過220 億元,成為全國乃至亞洲最大的超級服裝代工廠。截至2021 年3 月10 日,其市值2354 億港元,比吉利汽車、中國電信、碧桂園還高。

馬建榮家族也因合計持有申洲國際近一半股權,問鼎寧波首富。

超級代工廠

從馬寶興拿下日本嬰兒服裝訂單開始,相當長一段時間內,日本是申洲國際最重要的市場。

不過,最開始和日本客戶合作時,申洲國際的進展也不順利

1992 年,公司剛剛步入正軌,馬建榮到日本拜訪客戶。對方把他請到吸煙室,他煙還沒抽完,對方公司的人就禮貌地問他,為什麼這批衣服,用普通自來水一淋就會掉色。

馬建榮聽完反饋,讓客戶把產品退回國內。他當著全場工人的面,一把火燒毀了那批衣服。對於剛成立的公司來說,那批產品的價值並不小,燒掉之後,沒有第二筆銀行資金貸款支持的話,工廠就要破產了。

馬建榮燒衣服的舉動,很像當年張瑞敏砸冰箱,公司雖然承擔了損失,但足以見得對產品質量的追求與把控。對於一家公司而言,這種意識遠比當下的得失重要。

也正是這種對產品質量的嚴格把關,讓申洲國際拿下了優衣庫這個大客戶。拿下優衣庫之後,日本市場的營收佔比一度超過8 成。

2005 年,紡織品配額取消,申洲國際迎來新的發展機遇。

所謂紡織品配額,主要是發達國家通過進口紡織品配額的手段,限制發展中國家的紡織服裝進入本國市場。 2005 年以前,美國、加拿大、歐盟等地都對我國的紡織品有進口配額限制。

紡織品配額取消之後,我國紡織服裝行業得到快速發展。申洲國際也在2005 年前後,拓展了耐克、阿迪達斯等客戶。

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興業證券在研報中提到,2019 年,耐克、阿迪達斯、優衣庫和彪馬為申洲國際前四大客戶,占公司營收比重分別為30%、22%、20% 和11%。

拿下這些品牌後,申洲國際的產品結構和市場區域逐漸發生變化。2005 年,休閒服還是公司最主要的產品,佔據公司營收82%,之後,在公司營收佔比便開始逐步下降。 2010 年,運動服裝在公司營收中佔比達到50%,首次超過休閒服裝。

如今,運動類產品已經是公司最重要的產品品類。 2019 年,公司72% 的營收都由運動類產品貢獻。

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在所有服裝類型中,運動服飾增速較快。根據開源證券研報數據,2012 年以來,運動服飾市場規模增速一直高於其他服飾市場規模增速。 2019 年,運動服飾市場規模同比增速比其他服飾市場高出近5 個百分點。

以運動類產品為主的申洲國際,就這樣站在了紡織服裝行業內發展快的細分賽道。再加上,公司大客戶耐克、阿迪達斯、彪馬等長期維持穩定增長,作為代工廠的申洲國際,自身發展也就得到了保障。

2005 年,申洲國際總營收為24.8 億元,年度利潤為3.5 億元。到2019 年,公司營收已經達到226.7 億元,年度利潤達到49.6 億元,年復合增長率分別為17% 和21%。

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但是,近幾年,申洲國際的營收增速明顯呈下降趨勢,2017 年至2019 年分別為20%、16%、8%,2020 年半年報,疫情影響下更是出現負增長,為- 0.38%。不過作為我國乃至亞洲最大的服裝代工廠,已經形成規模效應的申洲國際,盈利能力還是不錯的。

2015 年至2019 年,公司毛利率一直維持在30% 左右,淨利率則一直維持在20% 左右。

這樣的盈利能力是什麼水平呢?我們不妨來做個對比。

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晶苑國際也是一家服裝代工企業,這家公司產品結構以休閒服、牛仔服和貼身內衣為主,其客戶包括迅銷公司(優衣庫母公司)、H&M、Levi’s 和GAP 等品牌。 2019 年,公司營收24.3 億元,約是申洲國際的九分之一。

2015 年以來,晶苑國際淨利率一直維持在5%—7% 之間,遠遠低於申洲國際。跟同行相比,申洲國際擁有規模效應,盈利能力高似乎是理所應當的。

按照常規理解,代工屬於附加值較低的產業,賺大錢的應該是品牌方。比如,手機代工廠富士康,淨利率不過5% 左右。

但做服裝代工的申洲國際,盈利能力上打敗了客戶耐克。

2017 年以來,耐克淨利率最高的時候也就10% 左右,只有申洲國際一半的水平。

近一年,資本也在瘋狂追逐申洲國際。 2020 年3 月份,申洲國際股價最低點為71 港元,一年後,截至2021 年3 月10 日,申洲國際的股價已經漲至156.5 港元。公司滾動市盈率達到41.4 倍,估值水平不僅秒殺同行,也幾乎達到歷史最高水平。

申洲國際作為一家服裝代工廠,其盈利能力究竟是如何練成的?

大舉“出海”

生產一件服裝,需要用棉花等原料製成紗線,再用紗線製成面料,面料再製成成衣。整個流程中,紗線產品差異相對較小,生產紗線需要設備、廠房等大額投入,所以盈利水平相對較差。

跟紗線相比,面料同樣需要大量投入,但技術含量高的面料,可以獲得比較高的毛利水平。成衣製造屬於勞動力密集型產業,毛利率相對較低,提高盈利能力的最主要途徑是提高成衣效率。

國信證券通過比較各環節龍頭企業的財務數據發現,在不考慮財務槓桿的情況下,面料和成衣兩個環節的投資回報率最高。

申洲國際就是面料、成衣縱向一體化針織製造商,所以公司處在了產業鏈上利潤率比較高的環節。

兼顧面料和成衣兩個環節,不僅可以提高公司製作效率,同時,面料研發技術的提升可以提高公司在品牌面前的話語權。

一般的成衣製作公司在接到訂單後都需要向面料廠定面料,面料到位後才能進行下一步生產。申洲國際則是自己做面料研發、生產等,再用來製衣。另外,申洲國際還給耐克等大客戶提供專用工廠,面料研發、設計、打樣等可以一站式完成。

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這樣做可以節省中間環節的時間、物流等成本,從接到訂單到出貨,公司最快可以在15 天之內完成。

對於服裝企業而言,訂單快速反應能力至關重要

馬建榮在接受《遠方的家》採訪時,曾講了一個令他驕傲的案例:世界杯到了最後環節,眼看法國隊就要奪冠了,市場對於法國隊隊服的需求激增。申洲國際在16 個小時內,就把幾萬件球迷服送到了耐克上海。

效率的提升除了一體化佈局外,也離不開智能化、自動化技術的應用。馬建榮對於更新設備從來都很積極。 2005 年,申洲國際上市募集了9 億多港幣,馬建榮把募集來的錢全部用來升級裝備。

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2005 年11 月24 日,申洲國際首日掛牌,馬建榮

《遠方的家》節目曾曝光過申洲國際的生產車間和庫房,在這裡,工人只要掃描二維碼,AGV 機器人就可以把布料送到鋪布機旁邊;立體倉庫裡每批布料都有二維碼,通過這個二維碼可以聯網實現數字化管理。

這些技術的應用,既節省人工,又可以提高運營效率、減少面料庫存。國信證券通過比較各企業成衣業務人數和成衣業務收入發現,申洲國際成衣業務人均創收水平領先同行50%—100%。

馬建榮曾經自謙,自己是個“土人”,只會幹紡織這一件事。

同鄉企業中,雅戈爾和杉杉集團在服裝行業賺了錢後,早已做起了多元化,進軍其他行業。申洲國際卻一直堅守主業,哪怕近年來紡織行業並不景氣。

馬建榮曾說過,2008 年金融危機之後,自己也很慌,考慮過要不要投資別的行業。但經過市場調研,他認為,我國在紡織服裝行業的優勢並未完全消失,於是還在這個行業裡尋找新的突破。

2010 年前後,申洲國際開始向下游發展,創辦了一個叫做“馬威”的自主服裝品牌。不過,跟代工業務相比,零售業務賺錢能力並不強,還一直拉低公司整體盈利水平。

2016 年,申洲國際把負責“馬威”品牌的子公司49% 的股權賣給了老鄉丁磊的網易。 2019 年年報顯示,公司已經徹底放棄零售業務。

自建品牌時,申洲國際自身代工業務也在經受壓力。勞動力等資源價格上漲,是公司面臨的最大挑戰。 2012 年,公司還出現營收、淨利潤都止步不前的局面。馬建榮的選擇是,順應整個紡織服裝行業向東南亞轉移的趨勢,在越南、柬埔寨等生產成本更低的地區不斷建廠。

目前,公司在越南擁有德利面料生產基地,在越南、柬埔寨擁有多個成衣工廠。根據天風證券統計的數據,截至2019 年底,越南面料基地占公司面料產能的一半;成衣方面,越南和柬埔寨的工廠也佔總產能三分之一左右。

2016 年至2019 年,中國大陸地區員工人數佔比從69% 下降至57%;對應的越南地區員工人數佔比從16% 提升至29%。

2020 年以來,申洲國際還在加快越南、柬埔寨的產能投放。不得不說,申洲國際是一家很會順應潮流,審時度勢的公司。