SAGI GAMES曾嶸:「Genius Shooter」,小團隊如何搏擊北美市場


2019 年,伴隨著「弓箭傳說」的火爆。使得無數後來者紛紛仿效,而後又在這種蜂擁的仿效中紛紛為人所遺忘。

在一片浪濤聲中,「Genius Shooter」顯得格外與眾不同。這款西部題材的動作射擊遊戲在上線之後不但在8 個月之內回本,甚至在2020 年已經實現了盈利。而在個別國家和地區的App Store 榜單上,這款產品甚至逼近暢銷榜百名。

對此,SAGI GAMES 創始人曾嶸將之歸功於兩點。第一,龐大市場規模帶來的機會。 《弓箭傳說》是一款頭部產品,但應該看到的是在行業中頭部產品往往起到的是擴大某一類型市場規模的作用。而伴隨著用戶與產品的雙重迭代,新的需求也將不斷湧現。從這個角度來說,「Genius Shooter」所滿足的恰恰是另外一種完全不同的緯度的用戶需求。可以佐證這一點的是即是用戶的留言,當一個用戶在遊戲中玩了超過20個關卡時,大多數人會表示:“這個遊戲和「弓箭傳說」有極大的體驗不同。 ”

第二,從產品出現的時間結點來看。在那個時間點做遊戲不管怎樣創新都會引人非議。但關鍵的點在於如何去做出自己的產品特色,並且將之堅持下去? SAGI GAMES 做的是一款西部末世題材的射擊遊戲,最終的結果是為用戶在當地市場所接受。

可誰又能想到,這款產品背後的研發商與發行商SAGI GAMES。在一年之前的時候,還是一家對於買量、渠道政策與海外市場均一竅不通的,由小遊戲轉型而來的研發商……

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SAGI GAMES創始人曾嶸

下為採訪實錄:

在那個時間節點做這樣的遊戲。不管怎樣創新一定會有人說你的產品抄襲。因此你要明白產品如何做出特色,並且堅持下去。

獨聯體:與大多數出海的發行不同的。 SAGI GAMES 是一家小遊戲領域的明星企業。但在出海的道路上,我們卻看到您選擇了原生態的APP。這個跨度雖然不大,但也是比較特殊的。

曾 嶸:的確如您所說,,SAGI GAMES 最早是一家做小遊戲的研發商。得益於2018 年小遊戲的風口,我們在國內做了幾十款遊戲並取得了一定的成績。但在2019 年中我們發現這個領域存在諸如內購限制,eCPM 開始降低等問題。與此同時,一些做過重度遊戲的研發開始降緯進入這一領域,導致競爭更加激烈。

因此在當年8 月我們就果斷將團隊的方向轉向了海外中度休閒APP 遊戲研發——SAGI GAMES 本身也有重度遊戲研發的基因,這個選擇讓我們重新回到了自己擅長的領域。在這個過程中我們組建了自己的買量團隊,並且發布了兩款產品。

轉型APP 研發並不代表我們會就此放棄小遊戲。事實上在國內小遊戲領域我們組建了一個新團隊,結合之前累積的經驗在這個領域繼續深耕。在遇到合適的產品的情況下,小遊戲也可以打包進行全球化發行。在團隊組建的幾個月時間裡,這個新團隊已經做了不少的嘗試。

獨聯體:這種轉型在我們看來是非常徹底的。我們看到SAGI GAMES 在海外不但轉變了業務方向,甚至也搭起了自己的買量團隊。在毫無經驗的情況下這樣做無疑是比較有魄力的,因此我想問的是當時這樣做的初衷是什麼?

曾 嶸:首先我要糾正一點,我們並不是嚴格意義的發行商。只是組建了一個投放和測試的團隊來幫助我們的產品做調優。在這個過程中他們的職責的確與發行有所趨近,但人少事兒多,沒有多餘的精力做外部產品的發行。這個團隊最主要的職能仍然是針對內部產品的測試和調優。

為什麼要組建這樣一個團隊,主要基於以下幾點:

第一,是基於數據層面的思考。過往在做小遊戲的時候,很多發行會讓我們將產品拿過去測一下,但在產品完畢之後對於數據的共享一方面不夠及時,另一方面容易過泛。我們CP 需要數據來進行調優的,測試數據過少和過泛對於調優是不利的。而在做原生APP 遊戲之後,市場上是有大量優質的工具可以幫助我們完成這一切。

舉例來說,在做小遊戲的時候,買量時的「誤觸」會有假量。這些假量的出現使產品的數據很難去分析,歸因困難,需要自己做數據篩选和清洗。但是在原生APP 遊戲中,可以通過大量優秀的工具來解決。例如廣告歸因層面有Appsflyer 和Adjust 這種類型的工具。我們在接入這些工具之後就可以得到比較精確的量級。而在買量層面也有Facebook 這樣比較容易控制量級的工具。拿到這些工具,我們的運營、投放和產品得已實現數據的共享。

第二,從團隊內部合作的角度來說。 SAGI GAMES 要求產品與運營必須完全打通。運營要懂產品,產品負責人也要理解投放和運營——我們的運營人員在項目體系中是歸製作人管轄。將所有的信息集中在一起能夠更為直觀地讓我們看到投放能夠給產品帶來怎樣的變化,並結合產品的需求,對投放和運營提出進一步的要求。在半年左右的時間裡,我們將這些流程和數據做成了閉環,閉環思維對於一個高效運轉的小團隊來說彌足珍貴。

第三,從外部合作的角度來說。我們在過往合作之後發現一些發行能夠給我們的數據往往比較泛,如產品的CPI、流失率。但對於一些更為細節的數據發行方很難提供,因為更細緻的數據必須將投放數據和產品內部的打點數據以及我們自有的BI 平台數據結合在一起才能得出。只擁有泛數據的情況下,運營與產品兩邊的數據永遠是兩條無法相交的平行線。另外,類似於接入運營方SDK、上架下架,做馬甲包等業務也會消耗小團隊大量精力。小團隊沒有冗餘人力,需要抽調產品開發人員來做這些事。

在產品完美,不需要做調整的情況下,當然會省力很多。但縱觀市場,這樣的產品有多少呢?絕大多數的遊戲,都需要上線之後不斷根據用戶數據來進行長線的調優。在這種情況下,不如自己組建一個買量投放團隊。

獨聯體:但作為一個沒有任何經驗的創業公司。在這種轉型出海的過程中,是否也趟了一些坑,當時我們是怎樣應對的?

曾 嶸:在最初的時候,我們的確遇到了一些問題。這主要是有以下三點:

第一點,人手與技術層面的限制。 SAGI GAMES 在轉型時只有十幾個人,既要開闢新業務,同時還要承擔起老產品的運營。我們把團隊一分為二,一部分負責老產品維護,一部分立項新的APP 產品。當時我們有些同事對於Unity 引擎還不夠熟悉,因此也趟了了一些技術和經驗上的坑。幸運的是這個過程並沒有太長。

第二點,當時不知道APP 原生廣告變現應該怎麼設計。在做小遊戲的時候,主要的廣告是插屏、 Banner 和激勵視頻。但在APP 原生廣告中,插屏是可以強制彈出且不可關閉的。微信小遊戲的激勵視頻會被官方限製播放數量,但原生APP 廣告中,我們可能為了用戶體驗要主動去限制廣告數量。我們應該接入哪些廣告商的SDK?哪個廣告商的eCPM 會更好一些?大家都不清楚。在投放側也是如此,什麼樣的視頻CPI 更低?在什麼地方投放?帳號被封了之後怎麼辦?這些經驗我們都是通過不斷的摸索去積累的。

第三點,對於海外的渠道我們完全沒有概念。對於AppStore 和GooglePlay 的政策也不夠了解。例如,當我們滿心歡喜的將產品提交App Store之後,直接收到4.3。我們感覺很詫異,因為我們的遊戲既不是換皮,也沒有任何的馬甲包,是一個全新的產品。經過交流和測試,我們發現用H5 引擎做的遊戲大都會碰到此類問題。後期我們通過將游戲引擎更改為Unity 解決了這一點,但在當時提審多次被拒,對團隊的士氣打擊是比較大的。

獨聯體:但在今天,我們會看到SAGI GAMES 已經收穫了「Genius Shooter」這樣的能夠讓公司收穫穩定的利潤的產品。針對於這款產品我們在立項之初的思考是怎樣的?

曾 嶸:這個產品出現的背景是我們轉型的時期。當時一個條件是基於生存的考慮,只許成功,不許失敗。在這種前提下,我們能做的就是基於市場上已有的成熟品類,去做融合創新。但這並不代表我們要去做換皮產品,如果一味的換皮模仿,必然會在整體的設計與產品方向上都受這個原型的影響比較大。而在失去市場先發優勢的情況下,必然也不可能超越它。

在這種情況下,去年大火的《弓箭傳說》映入了我們的眼簾。這個產品解決了單手動作射擊的痛點,它的背後一方面是一個龐大的市場。另一方面該玩法背後仍有不同的用戶體驗有待挖掘。我們果斷立項,將產品定位為西部槍戰題材,並且引入一些末世元素——無論是在買量還是用戶接受度上都有優勢。非常幸運的是,這款產品也經受住了市場的考驗。今天它的日活躍用戶在2 萬人左右,30 天產品回收成本。作為一款混合變現的遊戲,它的IAA與IAP 收入大概在5:5 左右。

獨聯體:從「Genius Shooter」的題材來看。它似乎一開始就是一個更為全球化的題材,那在市場的實際表現中是否也體現了這方面的傾向?

曾 嶸:可以這麼理解。從買量的角度來說,「Genius Shooter」的主戰場在T1國家。北美的情況是最好的,日韓也不錯。但相對來講歐洲效果會差一些,買量單價比較高。大概在二至三美元左右。

在東南亞市場,這個產品也有一定用戶。但在買量成本低於0.1 美金的情況下,由於當地用戶付費能力偏弱使得其很難回收成本。 「Genius Shooter」是一款強內購的遊戲,在當地用戶付費能力較差,IAA 收入一般的情況下我們停止了在這一地區的買量,將全部的精力放在了北美、中國台灣、日韓等國家和地區。

獨聯體:結合您剛才說的融合創新我想多問一句。最早在「弓箭傳說」火爆時,很多出海的從業者都在玩法上模仿這個遊戲。但這些產品無一例外都失敗了,而「Genius Shooter」這個產品卻成功的實現了回本和盈利。從您的角度來看,這其中的關鍵點在哪裡?

曾 嶸:首先從產品的角度來說,在那個時間節點做這樣的遊戲。不管怎麼創新一定會有人說你的產品是抄襲。你自己必須要明白產品要如何做出特色,並且堅持下去。我們圍繞核心玩法做了不少創新,並且堅持了下去。從用戶反饋來看,說抄襲的用戶普遍集中在前期。玩到中後期大多數的用戶反饋是這個遊戲和「弓箭傳說」有非常大的不同——仔細想來也卻是如此,當弓箭變成了槍,用戶的核心體驗發生了變化。結合海外用戶比較容易接受的西部槍戰和末世題材,對於產品吸量也有幫助。

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其次,作為一個混合變現遊戲來說。你必須也要同時對於兩方面的用戶需求都考慮清楚,過往我們做小遊戲的時候只要考慮IAA就行了。但是在做「Genius Shooter」的時候則要考慮兩方面用戶的需求。哪些用戶喜歡IAA?哪些喜歡IAP?要設計不同的模型。

最後,在產品運營方面,我們對於Facebook Group 投入了較大的精力。設置專人回復用戶的郵件,對於Youtube 視頻等也設置了專人處理。

獨聯體:用戶運營層面來說的話,我們明白社是一個比較精細化的工作。在這塊我們是否有一些可以分享的小技巧?

曾 嶸:這塊的經驗來自於在Facebook 進行投放時,我們發現用戶會沉澱在主頁上。伴隨著主頁粉絲數量與評論的增長,我們意識到這是一個用戶運營的機會。嘗試回复玩家消息的時候也能夠收到用戶的有效反饋。無論是正面還是負面反饋,這都是一個極好的渠道。

於是我們決定加大對Facebook 的維護力度。我們建立了全球範圍的用戶群組,讓忠實玩家加入到群組中來,參與熱烈的討論。這個舉動在一些地區市場受到了熱烈的歡迎。比如說在中國台灣地區,你會看到他們會在群組中積極反饋遊戲的問題,並且暢談個人的感受。我們也從中得到了一些積極的建議。這塊可以理解為運營一個QQ 群。

而對於Youtube 的關注則得益於發現Reddit 論壇的一個「Genius Shooer」相關貼子之後。我們發現有用戶自發的在Youtube 上分享我們的遊戲視頻。而後又發現Google Play 的視頻落地頁就是Youtube。因此我們將自己的投放素材進行二次優化。持續在Youtube 上進行產品曝光。這兩個行為對於產品在Andriod 端獲得自然量的影響是非常大的。

素材的優化與遊戲玩法優化一樣,它並非一成不變,而是需要沿著一條主線進行不斷的迭代與深挖。

獨聯體:單就Youtube 來說,結合它的性質是否證明這個渠道可能更適合做一些玩法或者攻略的分享?

曾 嶸:這是一個非常好的辦法。我們會看到日本與韓國的用戶非常樂於針對遊戲做類似的行為,他們甚至會建立自己的主頁。並且將攻略,視頻鏈接加入圖文來對於產品進行梳理。而這樣的玩家有助於幫助我們帶來高質量的新用戶。

獨聯體:說到視頻,還有一個問題是視頻素材的投放。這塊我們除了在Youtube 上投放外,還有一些其它的方法與經驗嗎?

曾 嶸:我們的做法是首先看一下同類產品是如何做素材的。類似的素材會成為我們在產品前期的第一批素材。而在投放完畢之後,我們會拿到這其中比較好的素材進行深入的優化。例如針對於遊戲畫面,表現形式以及BGM 等去進行優化。事實上素材的優化與遊戲玩法優化是一樣的,它並非一成不變,而是需要沿著一條主線進行不斷的迭代與深挖。

獨聯體:在這個過程中,我們是否嘗試了與KOL 和主播去進行合作?

曾 嶸:我們考慮過這方面。但最終放棄了。首先這種跨平台,跨主播的合作的溝通成本比較高。其次從費用上來看較買量高。可能當下仍然是以投放買量為主更合適,但不排除未來採用這種方式的可能。

獨聯體:在另一方面,我們在廣告變現層面經歷的是從小遊戲轉向中度遊戲的過程。在這個過程中剛才您已經透露有所不同,那麼我們通過對這種不同的嘗試,是否總結出了一些經驗?

曾 嶸:這塊我們在前期最慘痛的教訓就是在接入廣告的時候我們會分別接入不同廣告商的SDK,造成了工作量的大大提升。在後期開始用MAX 這樣的聚合平台之後情況有所好轉。

在這一階段我們也開始去重新審視和評估產品的廣告形式。我們發現「Genius Shooter」也許不大適合插入Banner 與插屏廣告,最終我們確定的也僅僅是通過激勵視頻進行變現,然後逐漸在產品中細化變現策略。比如說開寶箱或者是結算時的多倍獎勵我們會將視頻直接埋進去。

獨聯體:在接入Max 聚合平台後,我們圍繞產品的eCPM 是否進行了一些新的嘗試?這個過程可以分享一下嗎?

曾 嶸:接入Max 的聚合平台之後,我們得已通過瀑布流的形式去進行eCPM 的配置。

我們在這塊的做法是對於eCPM 進行分層,首先看一下自己的產品在哪些地區的變現會比較好。而後單獨針對於這些國家和地區進行一輪eCPM 的調整。但這個過程是一個動態的過程,因此我們也需要藉助於一些三方平台去完成。總的來講我們還是會去持續的嘗試一些新的,不同類型的變現渠道,而後再去觀察數據。

獨聯體:另一方面,單就激勵視頻的插入來說,我們是否看到了小遊戲用戶與中重度遊戲的差異化?

曾 嶸:以國內的小遊戲來對比的話,我認為這種差異並沒有太大。

「Genius Shooter」是一款中度的休閒遊戲,單就遊戲本身來說它與小遊戲的差異較大。我們發現這種偏單機式體驗的弱聯網游戲終仍然會回歸數值,激勵視頻都會圍繞數值成長做文章。無論是武器道具,還是稀有皮膚都都是數值導向下的產物。

因此,我們在做激勵視頻的時候更願意將之埋在提升玩家的戰力或者是角色體驗的豐富度的部分。在這些地方埋點帶來的收益效果超出預期,在整體產品的數據上也會非常漂亮。但總的來講,這還是一個基於產品不同,依託於不同的數據表現去進行埋點的過程。

獨聯體:回到產品本身的話。我們會發現今天的頭部休閒遊戲的生命週期越來越長了。這使得遊戲的長期留存擁有了更高的要求,那麼對我們來說在這塊的思路是怎樣的?

曾 嶸:這塊分為幾個部分。

第一部分,第一,在節奏的控制上。我們首先會看一下產品整個留存週期的數據表現,最終發現對於「Genius Shooter」這樣的遊戲來說,用戶的連續登陸時長大概在7 至14 天。即意味著超過兩周用戶即會產生疲勞,其活躍度就會降低。因此在這一時間點我們會推送一些運營商的活動,像禮包或者是促數值增長的東西。

第二,在這個過程中我們發現活躍用戶的粘著度是非常高的。因此我們要做的就是追求這些活躍的遊戲行為。並針對於他們的內容取向去開發一些的功能。對於這部分的用戶來說在兩週時間內很有可能已經將游戲的關卡完全消耗完畢,因此我們會在這一時間開放一些新的關卡。

第三就是一些輔助性運營手段。如稀有角色,超值禮包等加強產品的留存。

獨聯體:那麼圍繞此在產品的內容迭代方面,我們的節奏是怎樣的?

曾 嶸:前期會慢一些。差不多是按月迭代。而在中期涉及到變現的時候節奏會加快,通常是半個月左右做一些運營活動的迭代,但在現階段又稍微放緩。

而在版本的更新節奏是基本上是以1 到1.5 個月為周期進行一次版本更新。而我們的開發週期也嚴格的以這個迭代的速度去進行。

獨聯體:那麼針對於不同地區的玩家對於玩法需求的不同,我們是怎麼滿足他們的?

曾 嶸:這塊仍然是以其在遊戲中追求的核心點為出發,去滿足他們的需求。而對於這種核心點的挖掘,一方面是從社群中去尋找。另一方面,則要從用戶的數據中去讀取。

拿中國台灣地區來舉例。這一地區的用戶好處在於他們會在Facebook Group 中進行比較頻繁的討論,而在詳細閱讀他們的討論之後。我們發現他們仍然是以數值為追求目標。在這種情況下我們會隨著時間的推移不斷放出一些更為強力的角色。並且針對於遊戲的功能設計、裝備、角色等一些物質層面的成長系統進行一些針對性的調整。

真正優秀的公司做的優秀的產品,往往停留在榜單的TOP50 至200 之間,但在節日期間會衝到榜單的TOP20 之列,這樣的產品是真正的賺錢的產品。

獨聯體:那麼在每日的遊戲時長與打開次數上,不同地區的用戶是怎樣的?

曾 嶸:首先從時長上來講,各地區的活躍用戶都差不多。大概是在日人均時長50 至60 分鐘。而在打開次數上由於我們的遊戲是關卡製,因此可能不會那麼頻繁。大概在每日五至十次範圍內。但具體來說在某些地區由於單次時長會被拉到更長可能會使得打開次數有所降低。

獨聯體:最後聊聊SAGI GAMES 吧。從最初的轉型到今天取得的階段性小成,你怎麼看待這個過程?

曾 嶸:從自身出發,我對於團隊本身在這個轉型中取得的成績比較滿意。儘管投放工作我們做的非常艱苦。但是仔細想來從2019 年的8 月到2020 年末,大概一年半年左右的時間,我們成功的將SAGI GAMES 的投放團隊、運營團隊以及產品團隊整合到了一起,形成了合力。這件事情讓我對團隊的執行力感到自豪。從業務出發,我們從一問三不知的小白,到現在明白如何利用投放數據來對產品進行調優,這個變化也是我非常滿意的。

獨聯體:作為一個小團隊來說,你有沒有給自己立下一個小目標。比如說進入北美榜單的TOP10?

曾 嶸:從我對於北美市場榜單的理解,如果以盈利為出發點,我們不能只看榜單TOP10 以及TOP50 以內的產品。免費榜是可以通過買量短期衝上去的。並非每個進入北美榜單TOP10 的遊戲都是一個很好的產品。

我們發現,一些真正優秀的公司做的優秀的產品,往往停留在榜單的TOP50 至200 之間,但在節日期間會衝到榜單的TOP20 之列。比如《地鐵跑酷》平時在榜單的50 至100 名遊蕩,但在節日期間往往會衝到前十。這是一種長線的運營策略,這樣的產品是真正的賺錢的產品,這樣的公司是真正偉大的公司。類似這種策略的產品有很多,它們的表現都非常穩健。

如果你一定要問是否有什麼小目標的話,那就是我們可能更傾向於做這樣的企業。我在團隊內部曾經和大家說過:“也許我們今天選擇了一條比較困難的路。這條道路不會在短期內讓我們看到很好的結果——比如說產品突然爆發,而後投資人將你的門檻踩破。但是如果我們可以走一條長線的,穩健的道路。讓產品在市場上保留足夠長的時間,即便不在榜單的TOP10 之列,它也能夠為我們帶來穩健的現金流。”

獨聯體:那圍繞這個目標,我們接下來可能會關注哪個領域的產品?

曾 嶸:我們有兩個方向。

第一,我們會關注全球範圍內不同品類的空缺。並且結合自身團隊的特點,看能否在其中哪些品類進行紮根。我們希望的是一方面能夠向著市場的空白區域出手。另一方面也希望看一下在頭部之外,腰部市場是否有足夠的空間讓我們去發展。

第二,SAGI GAMES 本身是由一群狂熱的遊戲愛好者組成的。因此會有一些較為明顯的品類傾向。在選品和立項的階段,我們也會結合整個團隊的長期發展,尊重大家的意願與喜好來確定方向。

這就是我們未來在產品立項上的大方向。要不然去做大市場的產品,要不然就去做自己喜愛的產品。